key: cord-0838485-kjngb1ca
authors: Julien, Henri
title: L’épidémie COVID-19, catastrophe et crise
date: 2020-08-24
journal: nan
DOI: 10.1016/j.pxur.2020.08.008
sha: f6de7098fd8c066b01bbd6c7b6bd664d67248459
doc_id: 838485
cord_uid: kjngb1ca

nan

L'épidémie COVID-19, catastrophe et crise. The COVID-19 epidemic, disaster and crisis.

Henri Julien Président de la Société française de médecine de catastrophe 1, place Alphonse Laveran, 75230 Paris cedex 05 henrifjulien@orange.fr Le spectre de l'épidémie s'est rappelé à nous. Après HIN1, SARS et Ebola, la COVID-19 a rappelé avec force que l'épidémie est historiquement la catastrophe la plus ravageuse. AU cours du IIIème millénaire mondialisé cette situation sanitaire exceptionnelle (SSE) est un des risques majeurs. Inattendue, marquée par un degré d'incertitude et de complexité élevé, cette SSE a présenté toutes les caractéristiques d'une catastrophe, accompagnée d'un management tentant de concilier les impératifs divergeant de la santé publique, de l'économie et de la politique [1] . S'il est encore trop tôt pour mesurer l'efficacité relative des mesures prises, il faut souligner leurs caractères novateurs ou inhabituels, l'ampleur de leurs champs d'application et l'importance de leurs conséquences collatérales. Le SARS-CoV-2 n'a pas épargné le monde de la santé et nous saluons la mémoire des confrères et collègues décédés au service des autres et souhaitons une prompte et complète guérison aux nombreux personnels contaminés impliqués dans la lutte. Ce numéro leur est dédié. L'épisode COVID-19 en France est-il une catastrophe ? La COVID-19 a provoqué une inadéquation entre les besoins de soins, notamment de réanimation et la capacité de réponse locale. Situation bien exprimée par la recommandation aux français de se confiner pour ne pas submerger les services de réanimation. Inadéquation qui a frappé beaucoup de secteurs, des masques et EPI jusqu'aux respirateurs. Les trois composantes classiques de la médecine de catastrophe ont été concernées : technique avec la nécessité d'adapter les modes de traitement, logistique pour disposer des matériels et des médicaments indispensables, organisationnelle avec la nécessité de prises de décisions innovantes, comme le transfert de malades par TGV. Le mot triage a été employé lors des situations d'afflux, heureusement limitées. Le plan blanc a été déclenché au plan national. Comme dans toute situation de catastrophe, il a fallu bouleverser les habitudes : transférer des personnels du bloc opératoire vers les lits de réanimation, former des soignants et déléguer des tâches, utiliser la téléconsultation ou la téléassistance. S'adapter à la situation avec une créativité unanimement reconnue, un dévouement oublieux des horaires qui ont fait l'admiration des français qui ont manifesté leur reconnaissance le soir par leurs applaudissements. Cependant la rapidité de développement de l'épidémie, son ampleur et son caractère nouveau ont rendu son management particulièrement difficile et comme souvent, il a été nécessaire d'adapter le plan pré-établi à la situation nouvelle. Quelles ont été les difficultés du management de la crise sanitaire ? Bénéficiant des échanges aériens mondiaux, le virus a envahi le monde entier avec une rapidité inattendue, favorisée par son extrême contagiosité et l'absence d'immunité de la population. L'opacité initiale a certainement retardé la perception de la gravité de la situation. Les critères de criticité se sont précisés peu à peu : la COVID-19 a été tout d'abord considérée comme une « grippette » du fait d'un taux de létalité faible, le caractère explosif de l'épidémie s'est manifesté dans les pays voisins, révélant les points de faiblesse du dispositif sanitaire. L'incertitude est ce qui a le mieux caractérisé cette pandémie. Le laps de temps disponible pour prendre une décision, le caractère inattendu de la crise ont surpris les décideurs à tous les niveaux, ainsi que l'avait prédit Lagadec [5] . Mais décider comment ? Dans quel environnement ? L'avis des médecins experts a été prépondérant. Mais sur quelles bases, quelles références peuvent-ils décider ? Il a fallu décider à partir d'expériences anciennes en espérant qu'elles s'appliquent à une situation et un virus complètement nouveaux. Sur quelles preuves d'« evidence based medicine » peut-on s'appuyer autant au niveau stratégique que tactique : quelle efficacité pour le port des masques ; distanciation certes, mais à quelle distance (2 m, 1,80 m ou 1 m) ? Quelle attitude thérapeutique ? Difficile d'affirmer quoique ce soit lorsque l'expérience contredit ce qui a été décidé la veille. Survient alors une vraie difficulté : comment revenir en arrière lorsque ce que l'on préconisé s'est révélé inexact ? Faut-il prendre le risque de perdre la confiance des citoyens et sa légitimité ? [6] . La communication, clef de la gestion de crise, a été fortement marquée par des discours péremptoires, contradictoires, voire manipulés dans certains pays, qui ont fortement nuit à la sensibilisation des familles. Une fois de plus le niveau de résilience de la population a été l'élément déterminant : sa capacité à adopter les bonnes mesures de précaution, d'alerte et de et de respect des recommandations. Le confinement, mesure extrême pour rompre la chaîne de transmission, ne peut être prolongé indéfiniment. S'impose alors au décideur d'autres impératifs que celui de la santé, des impératifs économiques, voire politique, comme cela est visible encore dans bien des pays. La crise systémique provoquée par le SARS-CoV-2 a mis en évidence la limite de nos préparations, la faiblesse de nos moyens, la vulnérabilité de nos structures. Tout n'a pas été négatif, la crise a montré la capacité de prise de responsabilité, d'adaptation et d'innovation. En prendre conscience doit être facteur de progrès techniques, matériels et organisationnels. Citons pour terminer un proverbe du pays d'origine du virus : « 当变革之风吹拂时，有些筑墙，有些则磨坊 » (Lorsque souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d'autres des moulins). Sachons profiter du vent de tempête qui a soufflé pour repérer ce qui a le mieux résisté et combler nos lacunes. C'est notre premier devoir. Le second est de partager nos progrès en toute confraternité, sans esprit de jugement au lendemain d'une épreuve dont l'incertitude a été la marque essentielle. Continuer de progresser ensemble, c'est le but de la SFMC.

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