key: cord-0073979-mkjyx8q5
authors: von Garrel, Jörg; Düben, Ansgar
title: Selbstbestimmung und Motivation bei der Projektarbeit – Eine empirische Analyse zum souveränen Arbeitshandeln
date: 2022-01-24
journal: Gr Interakt Org
DOI: 10.1007/s11612-022-00621-0
sha: 58f44c74271e7592df52b8d788a4abbf3a4f55b7
doc_id: 73979
cord_uid: mkjyx8q5

This article from the Journal Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO) displays central results of two empirical studies as well as resulting recommendations for action. The subject of those studies was the self-determination of work and working hours—in the sense of work (time) sovereign acting—, which has been conducted on behalf of the Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V (German Association of project management e. V.) in the years 2015 and 2020. Background of the article is the fact, that the continuous digital transformation increasingly changes the dynamic of knowledge-based work, as well as project work. Therefore, work sovereign acting becomes increasingly important and creates new demands from knowledge-based workers. The results of the studies shown in this article illuminate important aspects of the current design of work (time) sovereignty and in conclusion recommend steps for the creation of motivational work measures. The results of the studies show that sovereignty of work is widespread among employees in knowledge-intensive projects. Measured by potential characteristics of work sovereign activities (self-determination, less hierarchy, independence of time and place), many employees work “largely” or “completely” work-sovereign. In self-assessment it is an even larger proportion that classifies labour activity as “sovereign in work”. This tendency was evident in the first study (2015) and is confirmed in the current study (2020). The pandemic situation has influenced the degree of work sovereignty: employees currently work more independently of time and place and are more self-determined than before the pandemic. Structural changes on the organisational side, such as a reduction or flattening of hierarchies, are not associated with these changes. Results regarding employees show that social integration, the experience of competence and autonomy are central basic needs of self-determined action, which have a significant positive influence on their motivation and are related to self-perceived sovereignty of work. This is therefore an opportunity for organisations to significantly influence the level of action and thus the motivation of employees through measures at the structural level. Sovereign handling with their own work and working time is seen as meaningful as well as a recognition and expression of trust. As a result, the individual responsibility of the employees grows, which promises greater scope for actions. The structural change tends to be seen as positive by employees (2015 & 2020).

Der wissensintensive Sektor nimmt einen hohen Stellenwert als Innovations-und Beschäftigungsmotor der deutschen Wirtschaft ein (Müller 2014) und er ist bereits heute wie kein anderer Bereich der Wirtschaft durch die Digitalisierung (als technische Innovation) geprägt. (Brockhaus et al. 2020; Köffer und Urbach 2018, S. 18) . Zielen die hieraus folgenden (technologischen) Entwicklungen primär auf Effizienzgewinne, werden die Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitstätigkeiten und -systeme der Mitarbeiter:innen (als soziale Innovation) aber häufig vernachlässigt (Buhr 2014; BMAS 2016) . Dabei klingen die Charakteristika einer solchen digitalisierten Wissensarbeit bzw. Digitalarbeit vielversprechend, ermöglichen sie doch häufig ein

(1) zeit-und ortsunabhängiges, (2) projektorientiertes (Einmaligkeit/Neuartigkeit der Aufgabe, klares Ziel),

(3) wissensbasiertes (hohe Komplexität der Prozesse und Aufgaben, geringe Standardisierung, Problemlösung als Fokus) sowie (4) interaktives und integratives (Kommunikation, Kooperation und Koordination im Unternehmen und mit dem Kunden) sowie (5) vernetztes, globales Arbeiten (vgl. hierzu u. a. Peters et al. 2016a; v. Garrel und Peters 2014; Funken 2016; Widuckel und Molina 2014; Moldaschl und Stehr 2010) .

Daraus können für diese "Digitalarbeiter:innen" zahlreiche Vorteile wie die Flexibilisierung der Arbeit und damit eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, aber auch Risiken aufgrund der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben sowie einer ständigen Erreichbarkeit entstehen.

Gegenstand dieses Artikels ist die Vorstellung ausgewählter Ergebnisse von zwei korrespondierenden empirischen Studien zur Arbeits(zeit)souveränität von Mitarbeiter:innen in wissensintensiven Projekten. Die Studien sind im Auftrag der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) in den Jahren 2015 und 2020 durchgeführt worden. Zielte die erste Studie darauf ab, Bedingungen und Optionen von wissensorientierter Projektarbeit sowie resultierende Formen und Grenzen von Arbeitszeit zu analysieren, wurden in der zweiten Studie ausgewählte Fragen erneut aufgegriffen und die Analyse zu einem Ansatz der Arbeitssouveränität erweitert.

Die Ergebnisse ermöglichen eine Darstellung des aktuellen Standes zur Arbeits(zeit)souveränität digitaler Projektarbeit aus Perspektive der Mitarbeiter:innen, auf deren Basis Handlungsempfehlungen und Einschätzungen gegeben werden, wie ein selbstbestimmtes und motivierendes Setting arbeits(zeit)souveränen Handelns ausgestaltet sein kann.

Der Artikel stellt zunächst einen Überblick theoretischer Grundlagen vor, geht dann auf die Methodik und schließlich auf ausgewählte Ergebnisse der genannten Studie ein. Am Ende steht ein Fazit, in dem Handlungsempfehlungen für ein motivierendes und souveränes Arbeitshandeln gegeben werden.

Der technologische Fortschritt der vierten industriellen Revolution und der damit verbundene Megatrend der Digitalisierung hat als Ergebnis eine anspruchsvolle VUCA-Welt 1 , in der die möglichen Auswirkungen schwer einschätzbar werden: Etablierte Geschäftsmodelle befinden sich in einem labilen, unsicheren und komplexen Marktumfeld, das langfristige Planungen erschwert und schnelle Veränderungsprozesse der Unternehmen erfordert (vgl. Marrold 2018, S. 84 (Ahlers und Lott 2018) .

Um Selbstbestimmung und -organisation als Basis arbeitssouveränen Handelns langfristig zu erhalten und innerhalb von Entwicklungen neue Potenziale für die Entfaltung und Bewältigung gegenwärtig nicht vorhersehbarer Anforderungen generieren zu können, können Erkenntnisse aus der Selbstbestimmungstheorie (Deci und Ryan 1985 , 2000 nützlich sein. Dieses Konzept besteht aus mehreren Teilkonzepten, wobei für diese Studie insbesondere die Theorie der Basisbedürfnisse (Deci und Ryan 2000) relevant ist. In dieser erläutern Deci und Ryan die Entstehung intrin-sischer Motivation. Die in der Selbstbestimmungstheorie konzipierten drei psychologischen Bedürfnisse Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit gelten dabei für jeden Menschen gleichermaßen und sind angeboren. Das Autonomieerleben erklärt das Bedürfnis eines Individuums, sich selbst im Einklang mit seinen Werten und Interessen als Initiator der eigenen Handlungen zu erleben und über sich selbst zu bestimmen. Das Bedürfnis, sich bei der Zielverfolgung als kompetent und effektiv wahrzunehmen und zu erleben, wird durch den Begriff Kompetenzerleben beschrieben. Die soziale Eingebundenheit beinhaltet das Bedürfnis des Erlebens sozialer Zugehörigkeit und Verbundenheit mit anderen Personen oder Gruppen. Laut Deci und Ryan stellen die Basisbedürfnisse eine psychologische Notwendigkeit dar und sind somit für das psychische Überleben grundlegend. Die entscheidende Annahme ist, dass die Befriedigung der o. g. Bedürfnisse zu intrinsischer Motivation führt und weiter zu Wohlbefinden und persönlichem Wachstum (Deci und Ryan 2000) . Zusammenfassen lässt sich, dass selbstbestimmtes, autonomes Handeln zu einer positiven Stimmung, Selbstachtung, Kreativität, Vertrauen sowie Wohlbefinden führt, wohingegen fremdbestimmte, kontrollierte Handlungen diese möglichen Effekte mindern bis auslöschen. 4 Die kognitive Evaluationstheorie als weitere Sub-Theorie der Selbstbestimmungstheorie führt die Variabilität im Erleben intrinsischer Motivation weiter aus. Eine Grundannahme dieser Theorie ist, dass externe Faktoren, die die Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit einschränken, auch die intrinsische Motivation mindern (Deci und Ryan 1985) . Damit kann eben auch die Organisation an sich als ein mindernder Faktor intrinsischer Motivation angesehen werden. Intrinsische und extrinsische Motivation können im Arbeitskontext generell selten voneinander getrennt werden. Studien haben gezeigt, dass bestimmte Arbeitsformen durch bestimmte Motivationen begünstigt werden. So unterstützen qualitativ fordernde Aufgaben die intrinsische Motivation und quantitative Aufgaben werden besser bei extrinischer Motivation erledigt (Atabaki und Biemann 2016) . Dies zeigt erneut, dass die Steigerung von intrinsischer Motivation durch Arbeitszeitsouveränität nicht grundsätzlich erfolgreich sein muss. Organisationen müssen gleichzeitig aufgrund ihre eigenen Ziele grundsätzlich als extrinsischer Faktor gesehen werden, der zwar die Steigerung intrinsischer Motivation zum Ziel hat, letztendlich diese aber nie selber sein kann (Deci und Ryan 2000) . Kuster et al. (2011) Die Bedarfe und Potenziale arbeitssouverän zu handeln, werden aus arbeitsorganisatorischer Sicht durch die Art der Projektarbeit bzw. deren -komplexität 5 determiniert. Nach Kuster et al. (2011) können Projekte in vier verschiedene Komplexitätstypen differenziert werden (siehe Abb. 1). Die Projektkomplexität wird mittels der beiden Dimensionen "Soziale Komplexität" und "Aufgabenstellung" definiert und spannt somit einen Raum auf, der Projekte nach vier verschiedenen Komplexitätsarten unterscheidet. Standardprojekte sind gekennzeichnet durch hohe Erfahrungswerte sowie einfache, standardisierte Abwicklungen. Beispiele hierfür können technische Kundenprojekte sein. Akzeptanzprojekte beinhalten eine klare Aufgabenstellung, sind aber häufig aufgrund ihrer hohen sozialen Komplexität mit Akzeptanzproblemen verbunden. Effektive und effiziente Information und Kommunikation sind bei diesen Projektarten zentrale Erfolgsfaktoren. Beispielhaft kann für diesen Typus ein komplexes Informatik-Projekt genannt werden. Potenzialprojekte sind häufig mit offenen Fragestellungen verbunden, die mit dem Projektumfeld wenig vernetzt sind und deshalb wenig risikoreich sind. Einfache und kleine Projektorganisation im Sinne von Vorprojekten oder Machbarkeitsstudien sind unter diesem Typ zu subsumieren. Pionierprojekte übergreifen mehrere Bereiche, haben hohen Neuigkeitsgehalt und sind risikoreich. Ihr Aufgabenumfang ist schwer abzuschätzen. Die Fusion zweier Firmen kann als Beispiel einer solchen Projektart verstanden werden (Kuster et al. 2011). 5 Der Fragebogen erfasst die Komplexität dabei über ein semantisches Differential, das explizit die "Offenheit der Aufgabenstellung" und die "soziale Komplexität" abfragt.

Die in diesem Artikel vorgestellten Untersuchungsergebnisse gehen auf zwei quantitative Studien zurück, die im Jahr 2015 sowie 2020 im Auftrag der GPM -Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. durchgeführt wurden. Die Studien weisen inhaltliche Verknüpfungen auf, beleuchten aber jeweils auch singuläre Aspekte. So fokussierte die erste Studie (2015) vor allem den selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit (Arbeitszeitsouveränität), während die aktuelle Untersuchung (2020) Arbeitssouveränität in verschiedenen Dimensionen betrachtete. Beide Erhebungen erfolgten als Onlinebefragung, die über verschiedene Kanäle beworben wurde, darunter insbesondere Newsletter, die durch die GPM an ihre Mitglieder versandt wurden. Die Zielgruppe bildeten jeweils Mitarbeiter:innen in wissensintensiven Projekten bzw. Wissensarbeiter:innen. 6 In der Studie von 2015 haben insgesamt 425 Personen, im Jahr 2020 231 Personen teilgenommen. In der Befragung von 2015 waren 43,6 % der Teilnehmenden weiblich und 55 % männlich (1,4 % haben keine Angabe zu ihrer Geschlechtszugehörigkeit gemacht), innerhalb der Stichprobe des Jahres 2020 waren 45 % männlichen und 47 % weiblichen Geschlechts, 1,6 % wählten die Kategorie "divers" (6,4 % haben keine Angabe zu ihrer Geschlechtszugehörigkeit gemacht). Die Befragten wiesen in beiden Erhebungen ein Durchschnittsalter von ca. 43 Jahren auf.

Die nachfolgende Auswertung zur Beurteilung der ausgeführten Tätigkeiten lässt rückschließen, dass die befragten Projektmitarbeiter:innen Tätigkeiten durchführen, die der Wissensarbeit zugeordnet werden können; ihr Arbeitsalltag ist geprägt von: 7 Hierzu erfolgte eine Dichotomisierung einer 5-stufigen Likert-Skala. Die Skalenniveaus "Trifft vollkommen zu" und "trifft weitgehend zu" wurden zu "trifft zu" zusammengefasst, die übrigen drei Niveaus zu "trifft nicht zu". Anzahl (2020) Anteil in Prozent (2020) Anzahl (2015) Anteil in Prozent (2015) Akzeptanzprojekte 71 Unterschiede zwischen den beiden Erhebungszeitpunkten in Bezug auf die Tätigkeit bestehen insbesondere hinsichtlich des erhöhten Umfangs der Immaterialität der Ergebnisse (Zustimmung von 55 % auf 70 %) und des verringerten Einsatzes umfangreichen Fachwissens (von 89 % auf 76,5 %). Der Prozess der Digitalisierung scheint hier einerseits eine "Immaterialisierung der Ergebnisse" voranzubringen, andererseits scheinen auch erste Verschiebungen relevanter Kompetenzanforderungen -wie auch schon durch unterschiedliche Studien bestätigt (u. a. Kirchherr et al. 2018 ) -deutlich zu werden, sodass Fachkompetenzen an Bedeutung verlieren und Selbst-und Sozialkompetenzen an Bedeutung gewinnen.

Eng verbunden mit den Charakteristika der Wissensarbeit stellt sich auch die Komplexität der Projekte dar. Orientiert an den von Kuster et al. (2011) konzipierten Dimensionen der "sozialen Komplexität" und "Offenheit der Aufgabenstellung" zeigt sich im Zeitvergleich (2015 zu 2020) sowohl eine Zunahme der sozialen Komplexität, als auch der Offenheit der Aufgabenstellung (Abb. 2) und folglich eine Zunahme der Projektkomplexität insgesamt. Im Jahre 2020 ist bereits über ein Drittel der Befragten (37 %) in Pionierprojekten tätig. Diese zeichnen sich nach Kuster et al. (2011) durch einen hohen sozialen Komplexitätsgrad bei einer zugleich weitgehend offenen Aufgabenstellung aus (Tab. 1). Fast ein Drittel (32,4 %) ist in Akzeptanzprojekten tätig, die durch eine hohe soziale Komplexität, aber eine geschlossene Aufgabenstellung charakterisiert sind. In Standardprojekten mit einem geringeren Komplexitätsgrad (und weitgehend geschlossener Aufgabenstellung) sind 17,4 % der Befragten tätig, weitere 11 % sind in Potenzialprojekten aktiv.

Ein Vergleich mit der Studie von 2015 verdeutlicht dabei, dass die Relevanz an Pionierprojekten signifikant zugenommen hat. Eine hohe soziale Komplexität sowie Offenheit der Aufgabenstellung gewinnt also im Rahmen aktueller Projektarbeiten zunehmend an Bedeutung, was die vorherig benannte Zunahme der Komplexität der Projektarbeit spiegelt.

Bei der Betrachtung des Status Quo der einzelnen Faktoren (Selbstbestimmtheit, Hierarchiearmut, Agilität, Ortsun- In einer Reliabilitätsanalyse wurde die Konsistenz der fünf Items unter Berechnung von Cronbach's Alpha geprüft 9 . Bei Ausschluss des Items "... in agilen Projekten" lassen sich die Items "selbstbestimmt", "hierarchiearm", "ortsunabhängig" und "zeitunabhängig" unter Verwendung des arithmetischen Mittelwerts (Mittelwertindex) zu einem einzelnen Faktor "Arbeitssouveränität" zusammenfügen (vgl. Kuckartz et al. 2013) . Der geringe Beitrag des Items "... in agilen Projekten" zum Gesamtkonstrukt deutet sich bereits in der grafischen Gegenüberstellung (Abb. 3) an. Agile Projektarbeit scheint damit kein die Arbeitssouveränität beschreibendes Charakteristikum zu sein.

Dem konstruierten Faktor "Arbeitssouveränität" folgend ist mit 58 % die Mehrheit der Befragten arbeitssouverän tätig (Abb. 4). Dem konstruierten Faktor lässt sich nun die Selbsteinschätzung der Arbeitssouveränität gegenüberstellen (Abb. 5). Dabei zeigt sich, dass mit einem Anteil von 71 % weite Teile der Befragten ihre Arbeitstätigkeit als arbeitssouverän einstufen. Das Ausmaß der Arbeitssouveränität wird von den Befragten selbst demnach deutlich höher eingestuft (71 %) als dies durch das theoriegeleitete 9 Unter Einbezug aller fünf Items ergibt sich ein α von 0,682. Dieser Wert liegt unterhalb der allgemeinhin als Faustregel angesetzten Wert von 0,7 (vgl. Kuckartz) für ein als "akzeptabel" anzusehendes Konstrukt. Durch Eliminierung des Items "... in agilen Projekten" lässt sich der Wert auf α = 0,710 erhöhen. Konstrukt "Arbeitssouveränität" (58 %) ausgewiesen wird. Schließlich erreicht mit Ausnahme der Selbstbestimmtheit (72 %) keines der Kriterien eine solch hohe Zustimmung wie die selbstempfundene Arbeitssouveränität. Eine Korrelationsanalyse unterstreicht den engen Zusammenhang von Arbeitssouveränität und Selbstbestimmung: Die Einschätzung der eigenen Arbeitssouveränität korreliert höchst signifikant mit den einzelnen Aspekten der Arbeitssouveränität -mit Ausnahme der agilen Projektarbeit (rs = 0,200, ρ = 0,002). Die höchste Korrelation kann dabei mit der Selbstbestimmtheit (rs = 0,487, ρ = 0,000) festgestellt werden, gefolgt von der Zeitunabhängigkeit (rs = 0,322, ρ = 0,000), der Hierarchiearmut (rs = 0,305, ρ = 0,000) und schließlich der Ortsunabhängigkeit (rs = 0,259, ρ = 0,000). Das Verständnis der Befragten hinsichtlich ihrer Arbeitssouveränität scheint demnach sehr eng mit der Einschätzung des Ausmaßes der Selbstbestimmtheit ihrer Arbeit zusammenzufallen.

Betrachtet man weiterhin, inwiefern die beiden Faktoren der Wissensarbeit 10 und Arbeitssouveränität in Verbindung stehen, wird zwischen beiden Faktoren eine signifikante positive Korrelation (rs = 0,193, ρ = 0,005). deutlich.

Je intensiver also die Wissensarbeit ausgeprägt ist, desto arbeitssouveräner ist das Arbeitshandeln.

Dabei verbinden die Befragten mit "arbeitssouveränem Handeln" vor allem einen "Ausdruck des Vertrauens" in ihre Tätigkeit (89 %), begreifen Arbeitssouveränität zudem aber auch als "sinnstiftend" (64 %) und als eine Form der "Anerkennung ihrer Tätigkeit" (64 %) (Abb. 6).

Selbstbestimmtes Arbeiten geht aber offenbar nicht zwingend mit Orts-und Zeitunabhängigkeit einher und muss nicht in jedem Falle in hierarchiearmen Strukturen stattfinden. Arbeitssouveränität bedeutet demnach (u. a.) die grundsätzliche Option, orts-und zeitunabhängig zu arbeiten; nicht immer bzw. nicht alle Mitarbeiter:innen machen davon aber in vollem Umfang Gebrauch. So gaben zusammen 66 % an, die eigene Arbeitszeit Alles in Allem frei gestalten zu können (Abb. 7), während das zeitunabhängige Arbeiten (s. oben) nur zu 41 % auch genutzt wurde.

Der souveräne Umgang mit der Arbeitszeit kann ein wesentlicher Grundbaustein einer zufriedenstellenden Projektarbeit bilden. Hinzu kommen weitere Ansprüche und Grundbedürfnisse, die in Bezug auf zeitgemäße Arbeitsbedingungen formuliert werden. Grob können diese in die Kategorien des Kompetenzerlebens, sozialer Eingebundenheit und Autonomie differenziert werden. Eine detailliertere Analyse zur Selbstbestimmung und -organisation als Basis arbeitssouveränen Handelns lässt -in Anlehnung an die Erkenntnisse der Selbstbestimmungstheorie (z. B. Deci Ich habe bei meiner Arbeitstätigkeit das Gefühl, ich selbst sein zu können (r = 0,520, ρ = 0,000). Bei meinen Arbeitstätigkeiten muss ich tun, was mir gesagt wird (-) 14 (r = 0,183, ρ = 0,070). Ich bekomme regelmäßiges Feedback zu meiner Arbeit (r = 0,218, ρ = 0,010).

Eine Korrelationsanalyse zwischen den Items zum Faktor Kompetenzerleben 15 sowie dem Konstrukt zur intrinsischen Arbeitsmotivation identifiziert auch bei diesen Items hochsignifikante Korrelationen zwischen den Items und 11 Dieses Konstrukt wurde aus 3 Items gebildet ("Ich mag die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite.", "Ich fühle mich bei der Arbeit sozial eingebunden." sowie "Ich habe den Eindruck, dass meine Arbeit anerkannt wird.") und kann mit einem Cronbach's Alpha von 0,703 als reliables Konstrukt genutzt werden. 12 Dieses Konstrukt wurde aus 2 Items gebildet ("Ich strenge mich bei der Arbeit an, weil ich Spaß an meiner Arbeit habe." sowie "Ich strenge mich bei der Arbeit an, weil die Tätigkeit, die ich leiste, interessant ist."). Mit einem Spearman-Brown Wert von 0,867 kann auch hier ein Faktor gebildet werden. 13 Die Bildung eines reliablen Konstruktes ist aufgrund eines Cronbach's Alpha von 0,422 nicht möglich. 14 Items mit diesem Zeichen sind negativ formuliert und wurden daher bei den statistischen Auswertungen umgepolt. 15 Die Bildung eines reliablen Konstruktes ist aufgrund eines Cronbach's Alpha von 0,575 nicht möglich. dem Konstrukt mit geringen bis hohen Zusammenhängen. Konkret ergeben sich folgende Korrelationen:

An den meisten Tagen fühle ich mich von meiner Arbeitstätigkeit erfüllt (r = 0,646, ρ = 0,000). In meinem Job habe ich nicht wirklich die Möglichkeit zu zeigen, wie fähig ich bin (-) (r = 0,459, ρ = 0,000). Ich erlebe Situationen, in denen ich mich nicht kompetent empfinde (-) (r = 0,206, ρ = 0,000).

Insgesamt lässt sich also feststellen, dass je sozial eingebundener sowie kompetenter und autonomer sich Wissensarbeiter:innen erleben, desto intrinsisch motivierter sind sie.

Die CORONA/COVID 19-Pandemie brachte eine ungewollte Notwendigkeit und Nachfrage nach räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitsmöglichkeiten mit sich. Viele der 2020 befragten Projektarbeiter:innen machten von der Option des Arbeitens im Homeoffice Gebrauch, wodurch zugleich die physische Distanz zu möglichen Vorgesetzten mitbedingt wurde. Die Mehrheit (61 %) gab an, dass die CORONA-Lage auch Einfluss auf ihre Arbeitssouveränität genommen habe. Damit war für mehr als die Hälfte aller Befragten (58,4 %) ein ortsunabhängigeres Arbeiten die logische Folge. Neben der räumlichen Dimension stuften etwa ein Drittel (32,9 %) ihre Arbeitssituation zudem gegenüber der Zeit vor der COVID-19-Pandemie auch als nunmehr zeitunabhängiger ein. Veränderungen der Arbeitsweisen in Zeit oder Raum bedingen einander und bleiben nicht ohne Auswirkungen auf die jeweils andere Arbeitsweise. Demgegenüber sind es nur wenige, die während der CORONA-Situation häufiger agil (4,8 %) als auch hierarchieärmer (4,8 %) arbeiten. Die räumliche Distanz zu Vorgesetzten hat sich offensichtlich nicht allzu stark auf das Hierarchiegefüge bzw. dessen Einflussnahme auf die Arbeitssituation der Projektarbeiter:innen ausgewirkt. 25,5 % der Befragten erachten ihre Arbeitstätigkeit selbstbestimmter als vor der Pandemie.

Die 2015 durchgeführte Erhebung widmete sich der Arbeitszeitsouveränität in besonderem Maße. Ihre Ergebnisse erlauben somit einen tieferen Einblick in die Dimension des souveränen Umgangs mit dem Faktor "Zeit". Die 2015 befragten Mitarbeiter:innen wissensintensiver Projekte verstanden unter einem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit ("Arbeitszeitsouveränität") mehrheitlich die Verteilung, d. h. Beginn und Ende (Uhrzeit) des Arbeitstags selbst zu bestimmen (92 %), Arbeitsaufgaben selbstbestimmt durchführen zu können (87 %), die Arbeit im Homeoffice (83,5 %) und die Möglichkeit, Überstunden abbauen zu können (72 %). Die Verfügungsgewalt hinsichtlich der Verteilung und der räumlichen Verortung spielt demnach eine sichtlich wichtigere Rolle als der Volumenaspekt, d. h. die Handhabe, nach eigenem Ermessen Arbeitszeitkontingente zunächst als Mehrstunden aufzuwenden, um diese dann zu einem späteren Zeitpunkt als Freizeit wieder zur Verfügung zu haben. So wich (2015) z. B. auch das im Durchschnitt an sich gewünschte (wöchentliche) Arbeitszeitvolumen von 36,9 h deutlich von dem tatsächlich geleisteten (Durchschnitts-)Wert von 44,1 h ab. Und etwa 60 % der Befragten führten aus, sie würden als Folge ihrer Arbeitssouveränität mehr/länger arbeiten; nur 11,5 % gaben an, deutlich weniger/kürzer zu arbeiten.

Und doch ist der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit von den Befragten mehrheitlich positiv konnotiert: Der überwiegende Teil der befragten Projektmitarbeiter:innen begriff (2015) Arbeitszeitsouveränität überwiegend als Freiheit (85 %) und als effizient (75 %) sowie allgemein als Chance (73 %) und war der Auffassung, Arbeitszeitsouveränität trage zur persönlichen Lebensqualität bei (86 %). Sie eröffne den Projektbeteiligten größere Handlungsspielräume (80 %), ermögliche die Balance von Berufs-und Familienleben (72 %) und fördere die Produktivität der Projektakteure (70 %).

Zu beiden Befragungszeitpunkten erklärte jeweils eine deutliche Mehrheit der Befragten, ihre Organisation erwarte, dass sie selbstbestimmt mit ihrer Arbeitszeit umgingen. Im Jahr 2015 waren es 72,5 % und in der Befragung von 2020 mit 79 % sogar noch etwas mehr (Abb. 7). In der Studie von 2015 gaben die meisten Befragten hierzu an, es sei der jeweiligen Organisation egal, wie lange (Stunden/Tag) und wann (Uhrzeit Beginn/Ende) gearbeitet und dass die Arbeitszeit ohnehin bei mehr als der Hälfte (58 %) nicht kontrolliert werde, da zuvorderst die termingerechte Leistungserbringung von Relevanz sei. Somit kommt hinsichtlich des Zeitmanagements insbesondere der individuellen Eigenverantwortung der höchste Stellenwert zu, während der Einfluss der Organisation auf die eigene Arbeitszeit Es zeigt sich aber auch, dass eine Arbeitszeitselbstbestimmung dem Selbstbewusstsein und Selbstverständnis von Mitarbeiter:innen entspricht und (z. B. gegenüber der Organisation) eingefordert wird: In der Untersuchung von 2015 zeigten sich 23,7 % derjenigen, die sich noch nicht als Arbeitszeitsouveränen ansahen, bereit "... nötigenfalls auch den Arbeitgeber (Organisation) zu wechseln", wenn sie infolgedessen mehr Freiheiten im Umgang mit der Arbeitszeit erlangen könnten.

Offensichtlich weisen Mitarbeiter:innen wissensintensiver Projekte nicht nur ein wachsendes Selbstwirksamkeitsbewusstsein, sondern richten im Zuge des wachsenden Selbstbewusstseins auch vermehrt Forderungen an ihre Abb. 8 Erfolgsfaktoren für Projektarbeit (2020) Organisation. So wird der Erfolg von Projekten auch von Rahmenbedingungen abhängig gemacht, die im Verantwortungsbereich der Organisation liegen: Die Befragten gaben mehrheitlich an, dass ihnen für die erfolgreiche Durchführung von Projekten transparente Verfahren, Anpassungsoffenheit (bzgl. Rollen und Aufgaben) und Wissenskultur geboten werden müssen, sowie dass sie selbst in die Verantwortlichkeit aktiv eingebunden werden müssen. Demgegenüber spielen Freiheiten bezüglich der Wahl der Arbeitsmittel sowie neue Vertragsformen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle (Abb. 8).

Die hier dargestellten Studien analysieren den selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit (Arbeitszeitsouveränität) (2015) sowie der arbeitssouveränen Gestaltung (2020) zwischen Organisationen und Wissensarbeiter:innen. Sie verdeutlichen, dass die (arbeits-)organisatorische Komplexität der Projektarbeit von Wissensarbeiter:innen zugenommen hat. Gewachsen ist sowohl die soziale Komplexität als auch die Offenheit der Aufgabenstellung. In diesem Kontext verlieren "klassische Fachkompetenzen" an Bedeutung und es gewinnen Selbst-und Personalkompetenzen an Relevanz. Arbeitssouveränes Handeln wird dabei sowohl vonseiten der Organisation erwartet als auch durch die Wissensarbeiter:innen genutzt. Dennoch stehen in diesem Konstrukt für die Wissensarbeiter:innen insbesondere selbstbestimmtes und -organisiertes Handeln -und weniger eine örtliche und räumliche Flexibilität -im Vordergrund. Dabei verdeutlichen die Ergebnisse, dass je wissensintensiver die Tätigkeiten sind, desto arbeitssouveräner wird gehandelt.

Selbstbestimmtes Handeln nimmt offenbar positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation und ist dabei zentral daran gebunden, wie (1) kompetent das Handeln erlebt wird, (2) autonom gehandelt werden kann und (3) der/die Akteur:in sozial eingebunden ist. Organisationen auf der Strukturebene und Wissensarbeiter:innen auf der Handlungsebene sollten also diese drei "Grundbedürfnisse" der Selbstbestimmungstheorie auch in einer arbeitssouveränen (Arbeits-)Welt systematisch gestalten. Wenn auf Formen der Zeiterfassung verzichtet wird, besteht die Gefahr, dass der Vorteil, größere Freiheit bei der Zeitgestaltung zu haben, in Verbindung mit der Erwartung, ständig erreichbar zu sein, auch zu einem höheren Arbeitsund Zeitdruck führen kann. Denn, wenn nicht mehr die Arbeitszeit, sondern Zielvereinbarungen, Deadlines und Projekttermine die Arbeit determinieren, kann die Verweigerung oder Einschränkung der Kommunikationsmöglichkeit den Druck erhöhen und Stress verursachen.

Soziale Ressourcen, wie Unterstützung durch Kolleg:innen aber auch Anerkennung vom Chef, individuelle Förderung, positives Feedback von Kund:innen und vieles mehr sind Faktoren, die eine soziale Eingebundenheit auch bei arbeitssouveränen Tätigkeiten ermöglichen. Zentral ist in diesem Kontext auch der Aus-bzw. Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur, in der Unterstützung als auch ein unternehmensweiter Offline-und Online-Austausch möglich ist. Neben dem "Vorleben" einer solchen Kultur durch das Management kann auch das Wertschätzen der Kompetenzen und deren Beiträge zum Unternehmenserfolg das Kompetenzerleben fördern.

Für Mitarbeitende, die in einer (möglicherweise aktuell durch die COVID 19-Pandemie erzwungenen) Arbeitssouveränität aktuell eher Nach-denn Vorteile sehen, können explizite Vereinbarungen förderlich sein. Festgelegte Regeln, die bspw. unbezahlte Überstunden vermeiden als auch klare Arbeitsanweisungen beinhalten, können in einer "flexiblen Arbeitswelt" Struktur-und Stabilitätsanker sein.

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Darmstadt im Bereich Prozess-und Produktinnovationen mit Schwerpunkt quantitative Sozialforschung inne und ist als Wissenschaftler am Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Magdeburg tätig. Seine Forschungsarbeiten fokussieren auf eine partizipative sowie effektive und effiziente Gestaltung von Arbeitssystemen und Arbeitsprozessen vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen der Digitalisierung -insbesondere der künstlichen Intelligenz -und des demografischen Wandels.

Ansgar Düben ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt in der Durchführung von Evaluations-und Forschungsprojekten, aktuelle Themenschwerpunkte bestehen in der Gesundheits-und Arbeits(zeit)forschung sowie Partizipation.

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