key: cord-0068423-ys2pfob7
authors: Müller-Stewens, Benedikt; Möller, Klaus
title: Wie Controlling Innovation fördert
date: 2021-10-14
journal: Control Manag Rev
DOI: 10.1007/s12176-021-0418-1
sha: 68b1d63abaa09966121a4b23dd1440a902e38868
doc_id: 68423
cord_uid: ys2pfob7

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In einer zunehmend dynamischen Wirtschaft kommt der Innovationsfähigkeit von Unternehmen eine immer größere Bedeutung zu. Sie werden zunehmend vom stetigen "Innovationsfluss" abhängig, um sich gegenüber Wettbewerbern zu behaupten, Kunden zu binden oder ein Preis-Premium zu legitimieren. Im Fokus der Innovationsfähigkeit stehen dabei Produkte und Geschäftsmodelle. Innovation lässt sich bekanntlich nicht erzwingen. Um die Chancen ergreifen zu können, müssen Freiheiten gewährt werden. Doch wer zu viel Freiheit gewährt, riskiert möglicherweise die übergreifende und effiziente strategische Zielerreichung, im schlimmsten Fall sogar die Zukunft des Unternehmens.

Eine zentrale unternehmerische Herausforderung besteht demnach da rin, das Steuerungssystem so aufzusetzen, dass es Innovation nicht nur erlaubt, sondern auch zielgerichtet fördert. Das Controlling kann hierbei eine wichtige Rolle übernehmen. Eine Studie zeigt, dass die vom Controlling genutzten Steuerungsinstrumente Innovationen und Innovationsfähigkeit unterstützen können (vergleiche Informationen zur Studie, S. 21). Sie lenkt den Blick dabei besonders auf die Art der Nutzung und gibt Hinweise darauf, wie Manager ihre Forschungs-und-Entwicklungs-Teams (F&E-Teams) darin unterstützen können, die Innovation beziehungsweise Produktentwicklung voranzutreiben. Im Kontrast zur diagnostischen Nutzung steht die interaktive Nutzung der Steuerungsinstrumente. Diese fokussiert gerade auf strategische Unsicherheiten und unterstützt damit unternehmerische Agilität. Kern einer interaktiven Nutzung ist der Gedanke, dass Zielabweichungen nicht notwendigerweise schlecht sind -gerade, wenn die Validität der Ziele hinterfragt werden muss.

Beide Nutzungsarten sind von Grund auf verschieden. Sie können Innovationsaktivitäten auf unterschiedliche Weise fördern oder auch behindern. So kann die diagnostische Nutzung organisatorische "Scheuklappen" hervorbringen, die den Blick von relevanten Umweltveränderungen ablenken, da sie allein auf die Planerreichung fokussiert. Demgegenüber berücksichtigt die interaktive Nutzung zwar sehr wohl die Umweltveränderungen, tut dies aber möglicherweise auf Kosten einer effizienten Zielerreichung, indem verbindliche Ziele vermieden werden und die agile Arbeit ohne zentrale Abstimmung stattfindet. Beide Nutzungsarten fördern jedoch die Koordinationsfähigkeit im Rahmen von Innovationsprojekten.

Eine Innovation birgt immer auch eine inhärente Unsicherheit in sich. Etwas Neues entsteht, das Resultat ist im Vorhinein noch nicht bekannt und lässt sich entsprechend auch nicht detailliert definieren und in Zielen (und den Wegen dorthin) abbilden. Damit Innovation entstehen kann, müssen zudem verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Hintergründen und Kompetenzen zusammenarbeiten, was die Projekte komplex macht. Um mit der Unsicherheit und Komplexität von Innovationsprojekten umgehen zu können, bedarf es einer ausgeprägten Koordination: Einzelaktivitäten müssen mit dem übergreifenden strategischen Ziel abgestimmt werden -das durchaus noch nicht zur Gänze ausdefiniert ist -und dieses muss möglichst effizient verfolgt werden. Demnach müssen die Innovationsaktivitäten so gesteuert werden, dass einzelne Team-Mitglieder eine formale Struktur erkennen können und ein tiefes Verständnis der strategischen Ziele erlangen.

Koordination aber ist nur mit zuverlässigen Informationen möglich. Ohne diese stochern die Entscheidungsträger im Dunkeln, können keinen Plan erkennen und übertragen diese Planlosigkeit auf die Projektorganisation. Genau hier kommt das Controlling ins Spiel: Es hat die zentrale Aufgabe, Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und weiterzuleiten beziehungsweise zu verteilen (vergleiche Simons 1995, S. 5 Gemeinsam ergänzen sich die Nutzungsarten (vergleiche Abbildung 1): Die interaktive Nutzung motiviert Mitarbeiter und regt diese zum chancenorientierten Handeln an, während die diagnostische Nutzung das Verhalten auf die Ziele fokussiert. Beide Nutzungsarten reduzieren auch die hinderlichen Nebeneffekte des jeweils anderen: Die diagnostische Nutzung setzt der Chancenorientierung Leitplanken, während die interaktive Nutzung die "Scheuklappen" der ausschließlichen Planorientierung ablegt. Die Kombination der interaktiven und diagnostischen Nutzung dieser Instrumente verspricht den größten Effekt auf Innovation.

Wenn im Kontext von Innovation von Unsicherheit gesprochen wird, so ist das in zweierlei Hinsicht zu verstehen. Zum einen ist ein Innovationsvorhaben per Definition unsicher, da es sich um die Entwicklung von etwas Neuem handelt. Zum anderen kann die technologische Dynamik einer Brancheim Sinne von branchen-und technologiespezifischen Innovationszyklen und damit verbundenen Innovationsschüben -diese Unsicherheit noch weiter er- 

So kann auch die oftmals als hinderlich dargestellte diagnostische Nutzung (vergleiche Henri 2006) -im Sinne von strengen Zielabgleichen -Innovation fördern. Es wird deutlich, dass unabhängig von der Dynamik der Branche das Controlling eine zentrale Rolle darin spielt, eine Organisation durch die Komplexität und Unsicherheit von Innovationsaktivitäten zu steuern. Die bewusste und geschickte Nutzung der vorhandenen Informationen unterstützt Unternehmen dabei

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