key: cord-0066263-r9e9iud0
authors: Hasenbein, Melanie; Kraiss, Jens
title: Hybrides Coaching in der digitalen Arbeitswelt – Analyse und Ableitung für Forschung und Praxis
date: 2021-07-29
journal: Coaching Theor
DOI: 10.1365/s40896-021-00054-4
sha: d687569fd14eae634464e06032b2ead4eb4ad6e9
doc_id: 66263
cord_uid: r9e9iud0

This article focusses on the changes in coaching in the new and digital world of work. It outlines hybrid coaching as a highly promising approach of linking coaching to the hybrid world of work. Based on an inventory of digital coaching and blended approaches in psychotherapy as well as new work approaches, it shows how hybrid coaching can combine the advantages of direct face-to-face coaching and digital coaching. Hybrid coaching is described as a co-creation process between coach and client. The classic criteria of quality in coaching are transferred to hybrid coaching and modified. Ensuring the quality is essential when coaching is used as a professional consultation tool. In addition, examples are shown of what hybrid coaching can look like in practice. Finally, it is worked out which research questions arise from this and which questions have to be answered in coaching practice. The article aims to initiate a theoretical and practical discussion on how hybrid coaching can be designed and implemented in the new world of work and how the quality of coaching should be ensured.

hin Coaches geben, die diese Form des Coachings nicht präferieren. Auch manche Coachees werden weiterhin den Direktkontakt zum Coach suchen. Die Autoren dieses Beitrags sehen jedoch einerseits mit den Entwicklungen auf praktischer Ebene und andererseits auf Forschungsseite, digitales Coaching als gleichberechtigte Form des Coachings neben dem Präsenzcoaching. Vor allem in der Kombination der beiden Formen von Coaching steckt hohes Potenzial, Coaching auf die neue und digitale Arbeitswelt, in der die Coachees arbeiten, anzupassen. Die Kundenbedürfnisse der Coachees haben sich durch branchenspezifische Transformationen und die veränderte Zusammenarbeit (z. B. verteilte Teams, selbstorganisierte Teams, autonomes Arbeiten) weiterentwickelt und das wirkt sich auch auf Coaching aus. Diesem soll in dem vorliegenden Artikel nachgegangen werden. Dabei wird zum einen die Frage aufgeworfen, welche Anforderungen die neue Arbeitswelt an Coaching stellt und welche Möglichkeiten bereits digitales Coaching bietet. Zum anderen wird analysiert, welche Ansatzpunkte die Blended Therapie liefert, die dem Coaching bereits einige Schritte voraus ist. Auf Basis dessen soll die Frage beantwortet werden, was sich davon auf einen neuen hybriden Coachingansatz übertragen lässt und wie dies in der Umsetzung aussehen kann. Damit eine solche neue Form des Coachings den Status eines professionellen Beratungsinstruments erfüllt, wird zudem die Frage gestellt, wie die Qualität bei einem hybriden Coachingansatz sichergestellt werden kann. Daraus ergeben sich wiederum Ableitungen für die Coachingpraxis und -forschung.

Die Art und Weise des Arbeitens hat sich in der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und mit COVID-19 verändert und wird sicherlich einen weiteren Wandel erfahren. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung. Wir arbeiten vermehrt digital und flexibler zusammen. Nach COVID-19 werden einige Menschen gerne wieder an ihren Arbeitsplatz zurückgehen, andere werden Gefallen daran gefunden haben, von zuhause zu arbeiten. Weil sie beispielsweise keine Zeit im Berufsverkehr verlieren, dadurch weniger gestresst und produktiver arbeiten können. Manche möchten ganz flexibel entscheiden können, ob sie heute oder morgen von zuhause oder im Büro arbeiten. Damit können Berufs-und Privatleben mehr in Einklang gebracht werden. Diese Form des Arbeitens kann als hybrides Arbeitsmodell beschrieben werden. Sie umfasst eine Kombination aus mobilem Arbeiten und halbmobilen Arbeiten sowie bürobasiertem Arbeiten. Der Begriff hybrides Arbeiten ist auch dadurch gekennzeichnet, dass die Art und Weise oder die Form der Zusammenarbeit sich verändert. Nicht nur die Arbeitsper-son selbst hat verschiedene Möglichkeiten, die Form der Arbeit zu gestalten, auch zwischen den Arbeitspersonen entstehen Mischformen der Zusammenarbeit. So arbeitet eine Person im Homeoffice und die andere Person im Büro der Arbeitsstätte. Das ist vergleichbar mit dem hybriden Antrieb eines Fahrzeuges, bei dem agil zwischen einem Elektromotor und Verbrennungsmotor gewechselt werden kann. Analog zu diesen veränderten Kundenbedürfnissen haben sich die Mitarbeiterbedürfnisse in der hybriden Arbeitswelt maßgeblich verändert. Hinzu kommt eine neue Haltung gegenüber Arbeit und Arbeiten, der sogenannten Arbeit 4.0. In diesem Zusammenhang fällt häufig der Begriff "New Work". "Die neue Perspektive von Arbeit geht weg von einer reinen Austauschbeziehung, z. B. Geld für Arbeitsleistung, hin zu einer sinnerfüllenden Tätigkeit. Auch das ist nichts Neues und diese Entwicklungen haben wir bereits schon gesehen. Sie bekommen jedoch mit den aktuellen Bewegungen eine stärkere Relevanz" (vgl. Hasenbein 2020, S. 16) .

Was bedeutet das? Schermuly (2016) hat dies in seinem Buch "New Work -gute Arbeit gestalten" in Anlehnung an Spreitzer (1995 Spreitzer ( , 2008 herausgearbeitet. Er beschreibt vier Komponenten, die neue, gute Arbeit ausmachen. Diese umfassen das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. Dahinter steht das Konzept des psychologischen Empowerment, das das individuelle Erleben des Menschen im Arbeitskontext in den Fokus stellt. Dies beinhaltet ein positives Kompetenzgefühl, dass das Individuum den täglichen Anforderungen bei der Arbeit mit seinen Kompetenzen begegnen kann. Kompetenzen: Dies sind fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen, um ein kohärentes Kompetenzgefühl empfinden zu können. Bedeutsamkeit kann auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen werden. Die eigene Arbeit wird vom Individuum und von der Organisation als wichtig betrachtet, die Arbeit wird als bedeutsam für das eigene Leben bewertet, die Arbeit wird als wertvoll für andere sowie als Beitrag für die Gesellschaft empfunden (vgl. Hasenbein 2020) . Selbstbestimmung umfasst das Erleben von Autonomie und Freiheit bei der Ausführung der Arbeit. Einfluss zu haben, bedeutet, die eigene Arbeit so wahrzunehmen, dass diese die Resultate im jeweiligen Arbeitsumfeld positiv beeinflussen kann. Das Zusammenspiel dieser vier Aspekte führt, so konnte es auch eine Metastudie zeigen, zu einem Gefühl von psychologischem Empowerment im eigenen Arbeitsumfeld (Seibert et al. 2011; Spreitzer 2008 Coaches sind Experten:innen für Veränderungsprozesse. Gerade in digitalen Transformationsprozessen in Unternehmen werden sie zukünftig mit Beratern in interdisziplinären Teams diese Transformationen begleiten. Dazu werden jedoch Kompetenzen aus der Organisationsentwicklung erforderlich sein (Schermuly 2020) . Digitales Coaching und besonders die Formate, Methoden, Tools werden dann in Zusammenarbeit mit dem digitalen Berater:in genutzt. Coaching wird in Zukunft deutlich digitaler. KI-(Künstliche Intelligenz)gestützte Tools (z. B. Bots), VR-Anwendungen, Avatar-gesteuerte Sessions, Algorithmus-basierte Programme (z. B. zur Coach Auswahl) sind bereits Realität. KI, die auf emotionale Körperreaktionen in der Kommunikation reagieren, sind in der Entwicklung und liefern bereits gute Ergebnisse. So haben Entwickler:innen des Institute For Creative Technologies (ITC) bereits vor Jahren damit begonnen emotionale Intelligenz in KI-Lösungen zu integrieren. Das Ergebnis sind "empathische", virtuelle Agenten:innen, die menschliches Verhalten lesen, verstehen und darauf antworten können. Ein Beispiel ist Avatar "Ellie", die Militärangehörige nach ihrem Einsatz bei "posttraumatic stress disorder (PTSD)" begleitet. Ellie kann Gestik, Körperhaltungen, Gesichtsausdrücke wahrnehmen und darauf in ihren Antworten reagieren (Cremin 2016 (Schermuly und Graßmann 2020) . Digitale Coachinganbieter entwickeln sich oftmals nicht aus der Coachingbranche heraus, sondern aus der IT-Branche. Damit stellt sich insgesamt die Frage, will man branchenfremden IT-Experten:innen oder Finanzinvestoren:innen die Entwicklung von Coaching APPs überlassen (Schermuly 2020) .

Die neue digitale Generation der Führungskräfte und damit der Coachees für Coaching ist in den Chefetagen angekommen. Diese haben deutlich veränderte Lernpräferenzen und ein neues Lernverhalten. Coaching muss sich dem anpassen. Coaching wird sich in Zukunft mehr an den Coacheebedürfnissen orientieren. Damit geht der Trend weg von Produktorientierung hin zu Kundenorientierung. Das Lernverhalten und damit auch die Lernkultur von Organisationen oder Personen hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Eine Mischung aus "Self-Organised-Learning", "Peer-Learning" und "Direct Learning" hat sich durchgesetzt. Im Coaching wird sich dies dahingehend auswirken, dass Coachees auch alle drei Lernformen nutzen möchten. Blended-Learning als gemischter Ansatz gilt bereits im Corporate-Learning als nachhaltige Lernform. Dies können verschiedene Studien und Trendanalysen belegen (mmb Institut Schmid et al. 2018; KOFA 2019 Blended-Psychotherapie erhöht deutlich die Flexibilität bei der Gestaltung von Therapiemaßnahmen. So lässt sich in einem Blended-Ansatz eine Therapie besser in den Alltag integrieren und an die individuellen Bedürfnisse anpassen. Digital und Präsenzelemente müssen miteinander in Beziehung stehen und nicht in zwei separaten Behandlungssträngen agieren. Die Anzahl von Digital-oder Präsenzangeboten sollte gut zu den Bedürfnissen des Patienten:in passen.

Die Passung zum Coachee hat im Coaching aus Sicht der Autoren dieses Beitrages eine ganz zentrale Bedeutung. Deshalb soll an dieser Stelle auch von hybridem Coaching gesprochen werden, das die passende Brücke von digitalem und analogen Coaching je nach Coacheebedürfnissen schafft. Blended-Ansätze haben in der Vergangenheit den Fokus primär auf eine Kombination von Offline-und Digi-talangeboten gelegt. Hybrid jedoch hat eine weitergehende Bedeutung. Es handelt sich hierbei um eine Co-Creation zwischen Coach und Coachee, bei der Coach und Coachee flexibel entscheiden können, wann sie ihre Coachingsessions in Präsenz und wann digital durchführen und wie viele Sessions sie in digitaler oder analoger Form gestalten möchten. Der Begriff Co-Creation wurde geprägt durch Prahalad und Ramaswamy (2000) in ihrem Artikel "Coopting Customer Competence". Dabei haben sie beschrieben wie der Kunde:in von der Publikumsrolle bei der Produktentwicklung in eine aktive Rolle auf der Bühne geht. Die Möglichkeiten des Internets sahen sie als grundlegend für diese Veränderung. Der Kunde:in wird hierbei zu einer neuen Quelle an Kompetenz für ein Unternehmen. In dieser Funktion bringen sie Wissen und Fähigkeiten mit und ihre Bereitschaft, zu lernen und zu experimentieren sowie die Fähigkeit einen Dialog aktiv zu führen. Unter dem Aspekt "encouraging customers" beschreiben Prahalad und Ramaswamy (2000) einen Dialog auf Augenhöhe zwischen Kunde:in und Unternehmen. Eine Art gemeinsamer Schöpfungsprozess, der unerlässlich für den Zweck, die Bedeutung und die Qualität eines Dialogs mit dem Kunden:innen ist. Der Kunde:in wird in diesem Dialog zu einem "Cocreator" der Inhalte seiner zukünftigen eigenen "customer experience". In diesem Entwicklungsprozess ist es sehr wichtig, mit dem Kunden:in aktiv, explizit und permanent in den Dialog zu gehen und dies erfordert eine hohe Flexibilität. Die Co-Creation im hybriden Coaching beschreibt genau den Ansatz von Prahalad und Ramasway. Es geht darum, den Coachee als eine Quelle an Kompetenz zu sehen und ihm Wahlmöglichkeiten und eine hohe Flexibilität für seine Bedürfnisse im hybriden Coaching anzubieten. Im hybriden Coaching ist für eine hohe Qualität im Coaching der aktive, explizite und permanente Dialog so wichtig. Genau diese Art des Dialogs lässt sich so gut in der Verzahnung von Präsenz und digital führen. Als Beispiel für die Aufrechterhaltung eines permanenten Dialogs ist die Nutzung eines Messenger Dienstes. Greif (2016) zu verknüpfen mit den qualitativen Gestaltungskriterien im hybriden Coaching unter Berücksichtigung des Grundmodells des integrierten Ansatzes aus der Blended-Therapie ist nach Ansicht der Autoren ein vielversprechender Ansatz für die weitere wissenschaftliche Bearbeitung. Damit sollte es gelingen, den beschriebenen Ansatz auf ein theoretisches Fundament zu bringen und weitere Ableitungen für die Forschungspraxis zu schaffen.

Für die Coachingpraxis bedeutet dies, sich als Coach deutlich mehr mit dem Coachee in den Dialog zu begeben. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden: Wo stehen meine Coachees und die Organisation hinsichtlich der neuen und digitalen Arbeitswelt? Wie digital ist mein Coachee selbst und welche Fähigkeiten besitzt er, in einen hybriden Coachingprozess zu gehen. Eine Überforderung des Coachees wäre fatal und geradezu hinderlich für das eigentliche Coachingziel. Diese Fragen sollten sich auch die Coaches selbst stellen. Eine praktische Orientierung an den qualitativen Gestaltungskriterien ist hier sicherlich hilfreich. Unterstützend könnte es auch sein, in Peer-Gruppen von Coaches, den Co-Creation Prozess zu üben oder digitale Elemente auszuprobieren. Gerade die neue Generation von Coachees wächst in einer Arbeitswelt auf, die von Design Thinking Prozessen geprägt ist. Darin ist Prototyping und Experimentieren gefordert. Wird dies offen und ehrlich vorab angesprochen und dann ausprobiert, entspricht gerade dies einem Co-Creation Prozess. Die neuen Generationen empfinden genau dies als Dialog auf Augenhöhe und nicht als mangelnde Kompetenz des Coaches.

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Zugegriffen: 1. Dez. 2020. (2020). ICF global COVID study

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