key: cord-0062810-d3s6octa authors: Debowski, Nicole; Tavanapour, Navid; Bittner, Eva A. C. title: Einsatz eines virtuellen Kollaborators in analogen & digitalen Workshops im organisationalen Kontext date: 2021-05-06 journal: Informatik Spektrum DOI: 10.1007/s00287-021-01361-z sha: ff2ff70f1a3cdffc248cd452da6f76acd71671a6 doc_id: 62810 cord_uid: d3s6octa In dieser Studie stellen wir Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der analogen sowie digitalen Zusammenarbeit hinsichtlich eines virtuellen Kollaborators (VK) dar. Konkret beobachten wir eine Kreativeinheit in einem Industrieunternehmen sowohl in der analogen als auch in der digitalen Durchführung kollaborativer Workshops. Aus den daraus resultierenden Herausforderungen und Anforderungen, die wir anhand von Interviews erheben, leiten wir Designprinzipien an einen VK ab und ziehen einen Vergleich. Gemeinsamkeiten bestehen darin, den Teilnehmenden zusätzliche Informationen und kreativen Input aus internetbasierten Quellen zu liefern. Unterschiede bestehen in der administrativen Vor- und Nachbereitung der jeweiligen Workshops sowie in der Art der Beeinflussung kollaborativer Arbeit. Während bei der digitalen Durchführung eher die Perspektiverweiterung im Vordergrund steht, ist es bei der analogen Durchführung die Ausbalancierung der Redebeiträge. Spezifika stellen sich darüber hinaus für die digitale Durchführung bei der Vernetzung der Teilnehmenden sowie beim Umgang mit digitalen Werkzeugen. ren Teamatmosphäre führen kann. Darüber hinaus werden Moderierende und Teilnehmende mit mehreren verschiedenen Kommunikations-und Informationsströmen gleichzeitig über Sprache und Text konfrontiert. Auch vermeintlich kleine Interaktionen wie Zeigen, Hervorheben oder Organisieren erfordern stets eine Werkzeugfunktion und virtuellen Aufwand, was bei Workshops vor Ort weniger kompliziert ist. Diese können zu einer Überlastung führen und erfordern eine automatisierte Unterstützung von virtuellen Workshops. Eine solche Unterstützung kann mit einem virtuellen Kollaborator (VK) gestaltet werden. Dieser basiert auf einem technologiebasierten Agenten, der in der Lage ist, seine Umgebung wahrzunehmen, Informationen zu verarbeiten, Entscheidungen zu treffen und zu lernen, auf sie einzuwirken und mit Menschen und anderen Maschinen zu interagieren, um ein gemeinsames Aufgabenziel mit mehr oder weniger Autonomie zu erreichen [2] . Beispiele dafür sind Sprachassistenten wie Siri von Apple, Alexa von Amazon oder Cortana von Microsoft. Aufgrund ihrer konstanten und schnellen Entwicklung sowie ihrer Anpassbarkeit an die Bedürfnisse der Menschen wird die Zusammenarbeit mit technologiebasierten Agenten immer attraktiver [3] . Ein VK geht dahingehend jedoch weiter: Er ist nicht nur auf Assistenzfunktionen beschränkt, sondern als ein gleichberechtigter virtueller Teamkollege in einer kollaborativen Arbeitsumgebung zu betrachten, der mit dem Benutzer agiert [4] . Nass & Moon (2000) zeigten etwa in ihrer Social-Response-Theorie, dass Nutzer von Computern diese durchaus menschlich behandeln, etwa indem sie ihnen menschliche soziale Kategorien wie Geschlecht oder Ethnie zuteilen, höflich gegenüber dem Computer sind oder den Computer als "Spezialisten" bezeichnen [5] . Langer (1992) bezeichnete dieses Verhalten als "mindless behavior", als unbedachtes Verhalten, bei dem Individuen auf zuvor erlernte Konzepte und Muster zurückgreifen, ohne sich des Gegenübers bewusst zu werden [6, 7] . Eine große Anzahl von Forschungsartikeln befasst sich bereits mit der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI), und zeigt ein großes Potenzial der KI für die Zukunft der Arbeit auf [8] [9] [10] [11] [12] . Spezifische Faktoren wie Vertrauen und Skepsis gegenüber der KI [13, 14] werden bereits erforscht. Es mangelt jedoch an einem ganzheitlichen Ansatz und besonders an Gestaltungswissen für KI-gestützte virtuelle Zusammenarbeit im Kreativitätsprozess. Insbesondere die organisationale Sichtweise ist noch nicht ausreichend erforscht, was bereits von Forschenden über Forschungsagenden [15, 16] Im Folgenden wird zunächst die Arbeitsweise der untersuchten KEI im analogen sowie digitalen Kontext erläutert. Die KEI orientiert ihre Arbeit stark am Design-Thinking-Ansatz im 6-Phasen-Modell nach Meinel et al. (2009) (siehe Abb. 1; [17] ). Design Thinking (DT) ist eine Methode zur Lösung bestehender Probleme, und bindet frühzeitig verschiedene Stakeholder mit unterschiedlichem Hintergrund ein [18] . Im Vordergrund stehen dabei konsequent die Bedürfnisse der Nutzer, die in jeder Phase einbezogen werden. DT folgt einem strukturierten, iterativen Prozess, in dem ein multidisziplinäres Team verschiedene (Kreativitäts-)Methoden zur Erreichung des Phasenziels einsetzt [19] . Je nach Phase im DT-Prozess wird ein thematisch passender Workshop konzipiert, was im Folgenden beispielhaft sowohl in der analogen als auch in der digitalen Durchführung anhand der dritten Phase "Standpunkt definieren" erläutert wird. Schallmo & Lang (2020) beschreiben diese Phase wie folgt: "Die [aus den vorherigen Phasen] gewonnenen Erkenntnisse werden ausgewertet, interpretiert und gewichtet. Dabei werden die Erfahrungen des gesamten Teams zusammengefasst, um eine gemeinsame Basis zu schaffen. Hierbei wird eine typische, fiktive Person (,Persona') erstellt, die ganzheitlich beschrieben wird. Dabei ist K es wichtig, relevante Fakten von nicht relevanten Fakten zu trennen." [20] . Durchgeführt wird der analoge Workshop in einem Raum mit Utensilien zum kreativen Arbeiten wie Whiteboards, Stifte, verschiedene Arten von Papier und anderes Zubehör zum Visualisieren und Gestalten [21] . Zu Beginn des Workshops wird durch die Moderierenden eine Einleitung sowie ggf. eine Vorstellung der Teilnehmenden gegeben, sofern sich diese noch nicht kennen. Dann wird die Agenda vorgestellt. Teil der Agenda sollten nicht nur inhaltliche und praktische Bestandteile sein, sondern auch Pausen [22, 23] . Danach beginnt die inhaltliche Arbeit. Ziel der hier beschriebenen "Standpunkt-definieren"-Phase ist es, die zuvor geführten Interviews zu sichten, zu synthetisieren und zu analysieren. Dabei werden die Interviewinhalte auf Klebezettel geschrieben und auf dem Whiteboard verteilt. Anschließend spricht das Team über die Inhalte: Welche Erkenntnisse gab es? Was war überraschend? Was wurde besonders häufig genannt? Auf was wurde gar nicht eingegangen? Solche und weitere Fragen können bei der Synthese der Interviewinhalte hilfreich sein. Ist das Team mit den Inhalten vertraut, können verschiedene Visualisierungstechniken eingesetzt werden [24] . Anschließend werden die gewonnenen Informationen, z. B. in einer User Journey, zusammengefasst. Die User Journey stellt den Weg der Nutzung einer Lösung dar. Dabei sollen vor allem die unterschiedlichen Phasen und Bedürfnisse in diesen sowie die Erfahrungen und Kontaktpunkte der Nutzer dargestellt werden [25] . Dafür wird ein Template mit den entsprechenden Feldern erstellt, das unter Nutzung eines Whiteboards befüllt wird. Die Teammitglieder besprechen gemeinsam die Inhalte für die entsprechenden Felder und füllen diese per Hand aus. Die Moderation als neutrale Stelle achtet während des gesamten Prozesses vornehmlich darauf, die Diskussionen zu unterstützen, etwa durch Fragen oder eigene Impulse. Nach Durchsprache aller Einzelaufgaben werden die nächsten Schritte diskutiert. Dabei kann es vorkommen, dass aufgrund der iterativen Natur des DT-Prozesses das Team einen Schritt zurückgeht, etwa merkt, dass noch weitere Informationen zu den potenziellen Nutzerinnen und Nutzern notwendig sind [21] . Ist der Workshop beendet, muss das Moderationsteam den Workshop nacharbeiten und eine lückenlose Dokumentation des Workshops anfertigen. Digitale Workshops erfolgen bei der KEI ebenfalls nach dem oben beschriebenen Prozess sowie den entsprechenden Prinzipien im DT, unterscheiden sich jedoch in der Durchführung. Während bei analogen Workshops ein physischer Raum zur Verfügung gestellt wird, finden digitale Workshops im virtuellen Raum statt. Die hier vorgestellte KEI nutzt Microsoft Teams als Kollaborationstool, vornehmlich die Konferenzfunktion. Vorbereitet wird der Workshop durch entsprechende Erläuterungen und Templates mithilfe von Powerpoint-Folien, die in der Konferenz präsentiert werden. Konkret wird zunächst jeder einzelne Schritt mündlich und zusätzlich schriftlich auf der Folie erläutert. Im nächsten Schritt werden die Teilnehmenden in Gruppen von maximal 6 Personen aufgeteilt. Jeder Gruppe steht ein Moderationsteam bestehend aus 2 Personen zur Verfügung. Die Gruppen können mithilfe der "Break-outrooms"-Funktion in Microsoft Teams automatisch randomisiert gebildet werden [26] . Dann startet die inhaltliche Arbeitsphase mit den vorbereiteten Templates. Dabei stehen dem Moderationsteam 2 Varianten zur Verfügung: Entweder schreiben die Teilnehmenden direkt in die Templates, etwa beim lauten Brainstorming [27, 28] . Oder aber die Teilnehmenden schreiben ihre Gedanken zunächst mithilfe der Chatfunktion von Microsoft Teams für sich selbst auf [29] . Möglichkeiten in den interaktiven Sitzungen, und welche Alternativen haben wir" (dM4). Durch die Nutzung digitaler Medien wird die Nachbereitung wiederum wesentlich erleichtert. Hier zeigen zahlreiche Studien, dass ein VK bei der Entscheidungsfindung helfen kann, indem dieser verschiedene Denkschritte bei einer komplexen Entscheidung repräsentiert [37, 38] . aM1, aM2 und aM4 erwähnten, dass es mitunter schwierig sein kann, geeignete Methoden zu wählen, in andere Methoden zu wechseln oder aber auch neue Methoden auszuprobieren. Dahingehend könnte der VK Methoden vorschlagen, die auf dem Workshopziel (aAF4, aDP3) oder der Stimmung der Teilnehmenden (aAF5, aDP1) basieren, um besser auf die Bedürfnisse der Gruppe einzugehen: "Auch Methoden, wie man so ein Thema angeht, damit halt die durchführende Person einfach eine Zielsetzung hat, was sie eigentlich machen soll" -aT7. Es wurde in mehreren Studien festgestellt, dass KI-fähige Systeme in der Lage sind, Gruppenentscheidungsprozesse sowie Teamergebnisse zu beeinflussen, um die Ziele ihrer Nutzer zu erreichen [32, 39, 40] . Es wurde häufig genannt, dass in der analogen Durchführung eher der Fokus darauf lag, auf die Teilnehmenden einzugehen, während die Problematik bei der digitalen Durchführung eher darin bestand, den Lösungsraum im DT allgemein kreativ anzugehen: "Die ersten drei Phasen des Design-Thinking-Prozesses sind digital gut machbar, danach wird es schwieriger" (dM7). Dies liegt daran, dass die letzten 3 Phasen mehr Visualisierungsmöglichkeiten benötigen (dAF7, dDP3), die in der digitalen Umsetzung eher schwierig sind. Daher ist die klare Notwendigkeit, die Ergebnisse durch den VK über (bewegte) Icons, Symbole oder auch Wortwolken visuell zu unterstützen und aufzubereiten (dM4). Cautela et al. (2019) untersuchten in einer Studie, inwieweit derzeit die DT-Praxis mithilfe von KI übernommen oder unterstützt werden kann. Während die ersten 3 Phasen des DT-Prozesses -wie etwa Recherchen, Vorschläge geben und Daten analysieren -gut umzusetzen sind, fehlt es an Applikationen, die auf die Ideenfindung und andere kreative Prozesse eingehen [41] . Neben diesen Unterschieden gab es jedoch auch einige Gemeinsamkeiten in der digitalen und analogen Durchführung von Kreativworkshops. Hinsichtlich analoger Workshops wurde erwähnt, dass die eigene Meinung während einer Workshopsituation zurückgehalten wurde, weil man der Meinung war, dass es an entsprechendem Wissen oder Erfahrung fehlte, um wertvolle Beiträge zu leisten: "Ich spreche erst, wenn ich von meinen Gedanken halbwegs überzeugt bin" -aT6. Um dieser Herausforderung vorzubeugen bzw. entgegenzuwirken, wird vom VK erwartet, dass er schnell und zuverlässig (aAF6, aDP2) Informationen sammelt und verarbeitet, wie Studien von Waizenegger (2020) und Seeber (2019) zeigen [14, 31] . Auch in digitalen Workshops soll der VK den Prozess durch die Bereitstellung von Informationen und Hintergrundwissen unterstützen (dT2). Durch semantische Analysen und Stichwortsuchen sollen nicht nur Daten (dAF12, dDP3) , sondern auch breites Wis-K sen (dAF13, dDP3) zur Unterstützung der Recherchephasen generiert werden: "Der VK könnte breites Wissen zu bestimmten Stichworten in visualisierter Form anbieten" -dT2. Weitere Studien zeigen, dass von KI-fähigen Systemen erwartet wird, dass sie Muster sammeln, analysieren, synthetisieren und identifizieren, die in den vorgestellten Workshopsituationen direkt genutzt werden können [42, 43] . Für digitale Workshops wurde häufig angeführt, dass der VK in der Lage sein sollte, die Idee eines Anwenders im Hinblick auf Potenziale und Einsatzmöglichkeiten (dAF14, dDP3) sowie auf bereits bestehende oder ähnliche Ideen (dAF15, dDP3) durch eine Verbindung zum Internet zu analysieren (dT2). Für analoge Workshops sollte diese Fähigkeit genutzt werden, um bestehende Lösungen, etwa aus sozialen Medien (aAF7, aDP2) , als weiteren Impuls oder Anregung zu finden: "Es kann einen Hinweis geben, indem man auf soziale Medien oder andere Quellen verweist und sich davon inspirieren lässt" -Ma3. Studien zeigen, dass von KI-fähigen Systemen erwartet wird, dass sie Muster sammeln, analysieren, synthetisieren und identifizieren, die in den vorgestellten Workshopsituationen direkt genutzt werden können [42, 43] . Das Sprechen vor dominanteren Teilnehmenden war in beiden Fällen problematisch, da nicht nur einzelne Teilnehmende, sondern die gesamte Gruppe von der Meinung der dominanten Person beeinflusst wird, was zu einer einseitigen Workshopstruktur führen kann. Aus diesem Grund wird vom VK erwartet, dass er die Redeanteile überwacht (aAF2, aDP1): "Dass jeder über ein Gadget verbunden ist, dass er dann merkt ,ok hier sind 2 oder 3 Leute nicht so aktiv im Gespräch'" -aT7. Damit sollen die Redebeiträge gemessen und entweder der gesamten Gruppe oder nur dem Moderierenden transparent gemacht werden, um notwendige Maßnahmen zur Wiederherstellung der Balance zu treffen. Auch in digitalen Workshops war eine ausbalancierte Diskussion gewünscht, jedoch in Form einer Perspektivenerweiterung (dAF4, dDP3), z. B. als Sparringspartner zum Austausch von Meinungen (dM2, dT2). Da KI-gestützte Systeme verschiedene Aufgaben übernehmen, aber nicht von einem Menschen geleitet und kontrolliert werden, können so traditionelle Macht-und Kontrollhierarchien infrage gestellt werden. Dies kann einen direkten Einfluss sowohl auf die Ergebnisse eines Workshops als auch auf das Verhalten der dominanteren Teilnehmenden haben [44] . Im folgenden Abschnitt wird auf F2 eingegangen und spezifische DPs für digitale Workshops entwickelt. Aus den Herausforderungen und Anforderungen wurden nach dem Design-Science-Research-Ansatz von Hevner et al. (2000) und Gregor et al. (2020) DPs abgeleitet [45, 46] . Um Teilnehmende mit ähnlichen Interessen und Fähigkeiten zusammenzubringen (dAF1, dDP1), sollte der VK in der Lage sein, Informationen aus Datenbanken und Netzwerken aus dem Intra-und Internet zu sammeln und zusammenzubringen (dM2). Dies sollte ein Anreiz zur Vernetzung und zum Austausch sein. Im Vorfeld könnte auch ein workshopspezifisches Profil erstellt werden. Die Vernetzung sollte jedoch nicht zu aktiv, sondern eher unterschwellig und subtil erfolgen: "So etwas wie ,Kennen Sie XY? Sie ist auch agiler Coach', basierend auf dem, was in meinem LinkedIn-oder Intranet-Profil steht" -dM2. Weiterhin sollte der VK als Gastgeber verschiedene virtuelle Räume für unterschiedliche Situationen zur Verfügung stellen und mit einem Begrüßungstext und der Einleitung einer Vorstellungsrunde (dAF2, dDP1) ansprechend gestalten (dT1, dM4): "Der VK könnte durch die Räume gehen, er könnte sagen: ,Hier ist, was auf der Tagesordnung steht', wie ein Chatbot" (dT1). Der VK könnte hinsichtlich der fehlenden Körpersprache und mangelnden Vernetzung der Teilnehmenden unterstützen, indem dieser anhand von Stimm-und Gesprächsanalysen Stimmungen erkennt und entsprechende Tipps an die Moderierenden gibt oder direkt steuernd auf die Teilnehmenden einwirken (dT1, dM6). Gleichzeitig könnte auch eine öffnende und inspirierende Grundhaltung vermittelt werden (dAF3, dDP1), um den kreativen Prozess in den Workshops anzuregen: "Wenn die Leute offen sind, eine Art Coaching durch den VK zu bekommen, könnte das helfen" (dM6). Tseng In dieser Studie stellen wir Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der analogen sowie digitalen Zusammenarbeit mit einem VK dar. Hinsichtlich F1 zeigen wir einerseits deutliche Unterschiede in den DPs auf. In digitalen Workshops liegt der Schwerpunkt auf der Vernetzung, der kreativen Arbeit sowie auf dem hohen Aufwand bei der Vorbereitung. Demgegenüber steht bei analogen Workshops eher im Fokus, eine ausbalancierte Diskussion zu erreichen, Einfluss auf die Gruppe insgesamt zu nehmen sowie den Aufwand in der Nachbereitung zu reduzieren. Gemeinsamkeiten bestehen in der Wissenserzeugung und der Informationsbereitstellung. Hinsichtlich F2 zeigen wir DPs auf, die spezifisch für einen VK in digitalen Workshops gelten. So soll ein VK in digitalen Workshops die fehlende Körpersprache durch Anreize zum Vernetzen der Teilnehmenden sowie zur Kommunikation miteinander überwinden, und Unterstützung im Umgang mit digitalen Werkzeugen und einer virtuellen Arbeitsumgebung bieten. Besonders im Fokus steht in der Beantwortung von F1 und F2 der praktische Nutzen unserer Studien. Wir haben im vorliegenden Vergleich insbesondere die Unterstützung eines VK im organisationalen Kontext einer Kreativeinheit untersucht. Wir bringen dabei spezifische DPs im Hinblick auf ein soziotechnisches System ein, die als Grundlage für die weitere Forschung im Bereich der virtuellen Zusammenarbeit und der Unterstützung der Zusammenarbeit in einem organisatorischen Umfeld dienen kann, das zuvor meist an einem gemeinsamen Standort arbeitete [2, 31, 51] . Wir spezifizieren Herausforderungen, die sich aus der digitalen Zusammenarbeit von Teilnehmenden ergeben, die von zu Hause aus arbeiten und versuchen, Lehren aus der physischen Zusammenarbeit in die digitale Durchführung von Kreativitätsworkshops zu übernehmen, dargestellt als Anforderungen. Unsere Studien weisen einige Grenzen auf. Wir haben bisher nur eine KEI in nur einer Industrie betrachtet. Wei-tere Forschung könnte einen branchenübergreifenden Blick auf die Thematik geben. Dazu gehören auch unterschiedliche Herangehensweisen in den Kreativeinheiten. Zudem wurden in diesen Studien analoge und digitale Workshops getrennt voneinander betrachtet. In zukünftiger Forschung kann eine Verknüpfung von analogen Workshops mit digitaler Unterstützung diskutiert werden. Außerdem kann der Fokus verstärkt auf den DT-Prozess gelegt werden, indem untersucht wird, an welcher Stelle im DT-Prozess ein VK eine Entlastung für Moderierende darstellen kann. Aufbauend auf unseren Studien eignet sich abschließend eine empirische Untersuchung, um die qualitativ entwickelten Inhalte zu validieren. Funding Open Access funding enabled and organized by Projekt DEAL. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. 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Video conference with G20 members Collaborating with technology-based autonomous agents Promoting academically productive talk with conversational agent interventions in collaborative learning settings Human-AI collaboration: introducing the virtual collaborator" in collaborative convergence and virtual teamwork for organizational transformation Machines and mindlessness: social responses to computers Minding matters: the consequences of mindlessness-mindfulness Matters of mind: mindfulness/mindlessness in perspective Partners of humans: a realistic assessment of the role of robots in the foreseeable future Modeling a collaborative task with social commitments Digital facilitation assistance for collaborative, creative design processes Implementing an intelligent collaborative agent as teammate in collaborative writing: toward a synergy of humans and AI Designing automated facilitation for design thinking: a chatbot for supporting teams in the empathy map method Trusting a humanoid robot: exploring personality and trusting effects in a human-robot partnership Investigating the effect of trust manipulations on affect over time in human-human versus human-robot interactions Machines as teammates: a research agenda on AI in team collaboration. Inf Manag The virtual collaborator-a definition and research agenda Design thinking-understand, improve, apply Change by design Design Thinking Erfolgreich Anwenden Design thinking pocket guide Design Thinking Erfolgreich Anwenden Understanding the creative mechanisms of design thinking: an evolutionary approach Zugegriffen: 9 Entrepreneurship -Gründung und Skalierung von Start Ups This is service design thinking Microsoft Blog Microsoft Blog Innovation Management. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung Microsoft Blog Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial-und Humanwissenschaften, 5. Aufl Conversational agents-exploring generative mechanisms and second-hand effects of actualized technology affordances Collaborative intelligence: humans and AI are joining forces Social augmentation of enterprise communication systems for virtual teams using chatbots Who should be my teammate: using a conversational agent to understand individuals and help teaming Human technology teamwork: enhancing the communication of pain between patients and providers When a computer speaks institutional talk: exploring challenges and potentials of virtual assistants in face-to-face advisory services Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS). Bd. 6, S An intelligent advisor to suggest strategies in economic policy decisions Intelligent advisor agents in distributed environments Face value ? 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