key: cord-0062358-1nfelbie
authors: Eckert, Martina
title: Out-of-the-box-Denken als Erfolgsstrategie
date: 2021-04-26
journal: Innov Verwalt
DOI: 10.1007/s35114-021-0613-0
sha: df5d1ce083fb30ff5a84bf1114cbcbe23a9a4fdb
doc_id: 62358
cord_uid: 1nfelbie

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Die führungs-und organisationskulturlichen Voraussetzungen sowie die Rahmenbedingungen für die Flexibilisierung der Arbeit und Homeoffice in der Verwaltung werden derzeit noch wenig beleuchtet. Die Studie "Mobiles Arbeiten -Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung" greift diese Aspekte auf und beleuchtet, wie sie die Verwaltungspraxis bei der Strategieentwicklung unterstützen. A n den Dienstvereinbarungen von Behörden zur Telearbeit beziehungsweise zum mobilen Arbeiten lässt sich die Entwicklung zu flexiblen Arbeitszeitmodellen in den vergangenen 20 Jahren gut ablesen. Eine Analyse von 15 Landesbehörden in Nordrhein-Westfalen (Eckert, 2020a) belegt: Es zeichnet sich der Trend ab, Beschäftigten mobile Arbeit möglichst niedrigschwellig, anlasslos und in einem Umfang von mindestens 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit anzubieten. Viele der jüngeren Ansätze verbinden mit der Flexibilisierung von Arbeit zudem ein modernes Personalmanagement in einer veränderten Arbeits-und Organisationskultur. Vertrauen, Arbeitszufriedenheit 

In Dienstvereinbarungen werden in der Regel das "Warum" (Ziele und Vorteile), das "Wann" (feste Tage, einzelne, kurzfristig in Anspruch genommene, mobile Tage) und das "Wie viel" (Anteil mobiler Arbeit an der Wochenarbeitszeit) sowie Antrags-und Genehmigungsverfahren beschrieben. Zu den "Must-haves" gehören die rechtlichen Rahmenbedingungen, zum Beispiel zum Arbeitsschutz, Nachteilsverbot, zu den Befugnissen der Personalvertretung und zur Datensicherheit, die sich in Dienstvereinbarungen überwiegend gleichen.

Die Bedeutung für die Organisationsentwicklung und die Konsequenzen für das zugrunde liegende Führungsverständnis werden, wenn überhaupt, bisher häufig nur in Präambeln gestreift. Das heißt: Mobiles Arbeiten wird bisher vorwiegend aus einem operativen Blickwinkel betrachtet. Gerade mit den organisationsstrategischen und -kulturlichen Aspekten wird man sich jedoch in Zukunft intensiver beschäftigen müssen. ■ Um zukunftsfähige Voraussetzungen zu schaffen, wird ein "Out-of-the-box-Denken" benötigt, das in Anlehnung an "New-Work-Konzeptionen" Selbstständigkeit und Eigenverantwortung fördert und eine Abkehr von dysfunktionaler, hierarchischer Führung ermöglicht.

■ Ein bewusstes Risikomanagement ist notwendig, das sich der Prävention und Bearbeitung von Einflussfaktoren widmet, die bisher noch zu wenig Aufmerksamkeit erhielten: zum Beispiel Entgrenzungsdruck, Isolation und ein unangemessenes Selbstmanagement.

www.innovative-verwaltung.de Titel | Mobiles Arbeiten zu wollen beziehungsweise zu könnenzwei Drittel der untersuchten Dienstvereinbarungen der NRW-Landesbehörden sehen zurzeit 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit für Tele-oder mobile Arbeit vor, 28 Prozent der Behörden liegen darunter. 87 Prozent der über 1.500 Befragten wollen mindestens genauso viel wie bisher oder häufiger (52,6 Prozent) mobil arbeiten. Sogar diejenigen, die vor der Pandemie keine Erfahrungen mit dem Arbeiten im Homeoffice sammeln konnten, denken über zwei bis drei Tage pro Woche, Erfahrene über drei und mehr Tage nach. 88 Prozent halten es für wünschenswert, wenn ihre Behörde mobiles Arbeiten ausweitet und über 70 Prozent geben an, in ihrer Behörde hätte sich die Akzeptanz gegenüber mobiler Arbeit erhöht. 86 Prozent der Befragten halten es für sinnvoll, dass Führungskräfte einbezogen werden. Der Anteil der mobil arbeitenden Führungskräfte lag vor der Covid-19-Pandemie in den 15 Landesbehörden bei durchschnittlich 18,5 Prozent.

Man sollte bei allem Optimismus jedoch nicht zu blauäugig sein, denn es gibt Baustellen: Mobiles Arbeiten birgt Risiken, die es frühzeitig zu bearbeiten, am besten präventiv zu verhindern gilt. Hierzu gehören ■ die Destabilisierung der Teambindung und die damit entfallende soziale und emotionale Entlastung durch Kolleginnen und Kollegen, ■ die sich reduzierende Identifikation mit dem Großen und Ganzen und die Belastungen, die sich aus anderen, bisher noch wenig beleuchteten Faktoren ergeben: Erreichbarkeitsdruck, soziale Isolation, Doppelbelastung im häuslichen Umfeld oder ein unzureichendes Selbstmanagement. Es ist nicht verwunderlich, dass sich von den Befragten obiger Studie über 60 Prozent wünschen, ihre Behörde würde die Umstellung auf das Arbeiten im Homeof-fice intensiver durch Informationen, Fortbildung oder Online-Impulse begleiten.

Von Nachteil ist auch, dass defizitäres Führungsverhalten durch die häufig bilateral stattfindenden Kontakte mit Mitarbeitenden viel später auffällig werden kann als unter Präsenzbedingungen. Der informelle Austausch zwischen Betroffen en begünstigt Aufdeckung. Professionelle digitale Führung überträgt Arbeit und Aufgaben zudem aus sozialen und qualitätsrelevanten Gründen nicht nur punktuell und sternförmig auf Einzelpersonen. Beschäftigte müssen befähigt werden, digital genauso zusammenzuarbeiten und zusammenzukommen, wie sie es in der Präsenzzeit gewohnt sind. Nur dann lassen sich Synergien so effizient nutzen, dass die Arbeitsergebnisse die Qualität der Präsenzarbeit erreichen oder diese sogar übertreffen. Dafür ist es zwingend notwendig, die passenden digitalen Tools, adäquate soziale Rahmenbedingungen (auch architektonische bei Einsparung von Dienstarbeitsplätzen) sowie ein ganzheitliches Führungshandeln zu etablieren. Führungskräfte haben bei all dem eine Schlüsselfunktion. Die oben genannte Mitarbeiterbefragung ergab: Sind Führungskräfte auf die Anforderungen der mobilen Arbeit nicht gut genug vorbereitet, hat das negative Auswirkungen auf die Gesundheit, die Wahrnehmung von Belastung, den Teamzusammenhalt und das Leistungsniveau (Eckert, 2021) .

Das bedeutet, die digitale Ausstattung und die digitalen Kompetenzen als Voraussetzung für flexible Arbeitszeitmodelle sind nicht alles. Wirklich fortschrittlich lassen sich das Instrument "mobiles Arbeiten" und die dazugehörigen Dienstvereinbarungen in der Verwaltung nutzen, wenn man in den Phasen nach Corona Strategien um digitale, soziale, aufgaben-, gesundheits-und führungsbezogene Aspekte anreichert. Der erfolgreiche Weg führt über ein bewusstes "Out-of-the-box-Denken" (Eckert, 2020b) , bei dem die Erweiterung der Spielräume, aber auch soziale Konstanz und Verbindlichkeit im Mittelpunkt stehen sollten. Dienstvereinbarungen sind Voraussetzung für eine zukunftsfähige Gestaltung der Arbeitsbedingungen im digitalen Zeitalter. Mit ihrer Formulierung befinden sich Dienststellen nicht am Ende, sondern am Anfang eines Prozesses, der die Organisation nachhaltig verändern wird. 

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