key: cord-0059055-tfttxuvf authors: Grothe, Ulrich; Barsch, Thomas title: Wie deutsche Banken FinTechs und BigTechs Paroli bieten können date: 2020-12-04 journal: Banking & Innovation 2020/2021 DOI: 10.1007/978-3-658-32427-8_10 sha: 987b66f8af3ddcbeda56012cc2fc99c9a56c4599 doc_id: 59055 cord_uid: tfttxuvf Über Jahrzehnte hinweg sind in Deutschland die Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Inside-out-Logik gefolgt. Die Branche hatte ihr eigenes Selbstverständnis und ihre Kunden hatten sich an dieses anzupassen. Das früher gut funktionierende Geschäftsmodell scheint am Ende zu sein. FinTechs und BigTechs steigen ins Geschehen ein und bedrohen die klassischen Anbieter massiv. Der Markt wird neu gedacht und umverteilt. Die Digitalisierung trägt zudem noch zur Beschleunigung des Prozesses bei. In diesem Beitrag werden Lösungsansätze für die deutschen Banken dargestellt, um den Wettbewerbern Paroli zu bieten. Über Jahrzehnte hinweg sind in Deutschland die Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Inside-out-Logik gefolgt. Die Branche hatte ihr eigenes Selbstverständnis und ihre Kundinnen und Kunden hatten sich an dieses anzupassen. Mit dem Markteintritt von PayPal im Jahr 1998 begann ein neues Zeitalter. Die Verwundbarkeit der klassischen Finanzwelt wurde offensichtlich. Seitdem hat eine Vielzahl von FinTechs mit kreativen Ansätzen nachgelegt. Inzwischen bedrängen BigTechs wie Amazon, Facebook, Apple und Google die Finanzinstitute. Die deutschen Anbieter haben all dem kaum etwas entgegenzusetzen. Sie erscheinen wie gelähmt. Doch Covid-19 hat unsere Gesellschaft für immer verändert. Für Kunden ist der persönliche Kontakt wieder wichtiger geworden. Gleichzeitig nutzen immer mehr Menschen die digitalen Medien mit viel größerer Selbstverständlichkeit. Für die deutschen Institute eröffnen sich daraus neue Möglichkeiten. Viel besser als alle anderen Anbieter könnten sie persönlichen Austausch mit digitalen Technologien verbinden. Sie können zu Wegbereitern eines Human Digital Bankings werden. Darüber hinaus können sie so quirligen Neueinsteigern und den übermächtig erscheinenden US-amerikanischen Internetgiganten Paroli bieten. Wird es den klassischen Unternehmen tatsächlich gelingen, die Hoheit über ihre Branche zurückzuerlangen? Dies hängt stark davon ab, wie sehr sie bereit sind, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen und nun entschlossen zu agieren. Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken könnten aufgrund ihrer großen Kundennähe am meisten profitieren, müssten sich aber auch am stärksten wandeln. Die Welt des Bankings ist spannender als jemals zuvor. Für Außenstehende ist es kaum nachvollziehbar, dass jegliche Innovationen im Finanzbereich von FinTechs ausgingen. Die Sutor Bank ist eine Plattform für FinTechs. Die Bank liefert den FinTechs alle Voraussetzungen, um ihre Leistungen anbieten zu können (Heinemann und Kannen 2020 Das Aufholen ist gar nicht so einfach. Geschäftspolitische Bedenken stehen schnellen Reaktionen ebenso im Wege wie eine technologische Infrastruktur, die nie für die neuen Aufgaben konzipiert wurde. Kein Wunder also, dass beispielsweise die vergleichsweise kleine N26 heute mit 2,3 Mrd. EUR bewertet wird (Heinemann und Kannen 2020) . Damit erreicht sie rund ein Drittel des Börsenwertes der ungleich größeren Commerzbank. Es ist kein Beispiel bekannt, wo sich die deutschen Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken in den letzten 20 Jahren als Vorreiter positioniert hätten. Die intellektuelle Führerschaft haben sie an andere abgegeben -und das in immer mehr Bereichen. So gab es nicht einmal ernstzunehmende Gegenwehr, als die Autohersteller mit eigenen Banken das attraktive Kfz-Finanzierungsgeschäft an sich gerissen haben. Liegt es an der technologischen Kompetenz? Nein! Begnadete Köpfe mit dem erforderlichen technischen Background lassen sich über gute Headhunter und attraktive Gehälter akquirieren. Aber wir sprechen regelmäßig mit komplett frustrierten CTOs oder Ex-CTOs, welche die Konsequenzen gezogen haben. Sie dringen mit ihren Forderungen einfach nicht durch. Liegt es an der Fähigkeit oder Bereitschaft zu investieren? Nein! Deutsche Banken haben in Fintechs und den Aufbau digitaler Schnellboote investiert und tun das immer noch. Aber mit allem, was sie bislang getan haben, sind sie dem Markt hinterhergeeilt und zu kurz gesprungen. Die Etablierten verfügen über große Strategie-, Business Innovation-und Marketingabteilungen. Und sie engagieren die besten Berater der Welt. Aber auch deren Vorschläge verschwinden in den Schubladen. Allenfalls Ansätze zur Steigerung der Effizienz scheinen eine Chance auf Realisierung zu besitzen. Und wenn die Institute auf sich aufmerksam machen, dann durch Fusionen. Aber reduziert man das Risiko einer Schiffshavarie, indem man das Schiff größer macht? Eigentlich muss man ja auch fragen, was die ganzen Analysten der Finanzinstitute so machen. Bezogen auf andere Unternehmen scheinen sie ganz genau zu wissen, wer wie gut aufgestellt ist, welches Geschäftsmodell gerade abhebt, wo die fähigsten Manager sitzen usw. Werden sie "weggesperrt"? Oder erachtet man sie in den Führungsetagen der Banken einfach nicht als ausreichend kompetent? Plausible Erklärungen für dieses Phänomen wären von großem Interesse. Das System scheint stärker zu sein. Von wem stammt doch gleich der Ausspruch "Culture eats strategy for breakfast"? Ja, Peter Drucker (2002) . Ob er 2002, als er diese Einsicht wohl zum ersten Mal teilte, auf die deutsche Finanzwelt geschaut hat? Über Jahrzehnte hinweg sind deutsche Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Inside-out-Logik gefolgt. Die Institute hatten eine extreme Marktmacht und daraus hat sich ein Selbstverständnis entwickelt, bei dem die Kundinnen und Kunden sich an das anzupassen haben, was die ‚Herrscher über das Geld' vorgeben. Diesem Inside-out-Denken steht das vom Kunden her kommende Outside-in-Denken gegenüber. Das Problem mit dem Outside-in-Denken ist, dass es allzu oft im krassen Widerspruch zu bestehenden Prozessen, Strukturen, Gewinnerwartungen und dem Selbstverständnis steht. Wie abgehoben die klassische Bankenwelt war und immer noch ist, lässt sich am leichtesten anhand der Investmentbanker zeigen. Werteverständnis, Gebaren, Gehälter und Boni waren entkoppelt von jeglicher Realität und man hat immer noch den Eindruck, dass viele der Beteiligten die Kritik nicht verinnerlicht haben. Echte Einsicht kommt anders zum Ausdruck. Georg Leber, ehemaliger Vorsitzender der IG Bau-Steine-Erden, kommentierte das Verhalten der etablierten deutschen Banken 1965 mit dem Satz: "Die deutschen Banken kommen mir vor wie ein alter Hund, der satt ist. Dem kann man ruhig einen fetten Knochen hinhalten, der knurrt nicht einmal." (Leber 1965) . Daran hat sich wenig geändert. So fällt es anderen leicht, die Zukunft der Branche zu gestalten. Einige Experten raten den deutschen Finanzinstituten, Aktivitäten, die mehr Momentum erfordern, als sie heute noch aufbringen können, und die außerhalb der ihnen kulturell zugänglichen Sphäre liegen, in Joint Ventures auszulagern. Das Paydirekt-Debakel zeigt allerdings, dass die Idee auch nicht trägt. Nur 45 der TOP-1000-Onlineshops in Deutschland bieten überhaupt den gemeinschaftlichen Zahlungsdienst der deutschen Kreditwirtschaft an. Und das obwohl irrsinnig hohe Investitionen in den Dienst geflossen sind (Heinemann und Kannen 2020) . Inzwischen zeigt Paydirekt akute Auflösungserscheinungen. Wesentliche Mitglieder -darunter die ING Deutschland (vormals ING Diba), die HypoVereinsbank, die Targobank oder auch Santanderhaben sich bereits verabschiedet (Plewinski 2020) . Wen sollte das schlechte Plagiat auch interessieren? Die Büchse der Pandora ist geöffnet, wobei man wohl nur aus Sicht der klassischen Institute den Inhalt als ein "der Menschheit bis dahin unbekanntes Übel" sehen wird. Viele Kunden sind große Fans der FinTechs. Und die Verheißungen, die sie in den Markt getragen haben, lassen sich nicht mehr in die Büchse zurückdrängen. Für all diejenigen, die das nur schwer ertragen können, gibt es leider weitere schlechte Nachrichten. Die Büchse war bislang noch gar nicht richtig geöffnet. Die echten Angriffe beginnen erst. Die BigTechs Apple, Google, Facebook und Amazon betreten die Bühne. Und sie wollen der Welt zeigen, dass Bill Gates' Aussage von 1994 "Banking is essential, banks are not" (Gates 1994 ) korrekt ist. Scott Galloway, einer der intimsten Kenner der Internetwirtschaft, bezeichnet die vier Giganten als "The four Horsemen" und damit setzt er sie mit den vier Reitern der Apokalypse gleich. In seinem Bestseller "The Four: Die geheime DNA von Amazon, Apple, Facebook und Google" (Galloway 2017) zeigt er auf, welche Marktmacht die Unternehmen inzwischen besitzen und mit welchen Strategien sie Schritt um Schritt ganze Branchen aus den Angeln heben. Und eines ist klar belegbar: Die BigTechs haben sich die Bankenbranche vorgenommen. Das Gefährliche dabei ist, dass sie von unterschiedlichen Seiten angreifen und Waffen nutzen, die den etablierten Anbietern nicht geläufig sind oder gar nicht erst zur Verfügung stehen. Eine intensivere Auseinandersetzung mit diesen Angreifern lohnt sich. Haben die BigTechs überhaupt Schwächen? Paypal scheint, wenn man seine Akquisitionen betrachtet, zumindest derzeit den deutschen Markt nicht oben auf der Prioritätenliste zu haben. Dies ist nicht notwendigerweise eine Schwäche des Unternehmens. Aber dennoch könnte das zumindest temporär noch eine bestimmte Zeit eine gute Nachricht für die klassischen deutschen Institute sein. Google steht in der Kritik, seine Marktmacht zu eigenen Gunsten zu missbrauchen (Galloway 2017 Viele werden die These vertreten, dass die Institute ja schon auf bestem Wege sind, schließlich haben sie in den letzten Jahren und Jahrzehnten massiv in Digitalisierung investiert. Dem ist entgegenzuhalten, dass die Investitionen wohl in Digitalisierung geflossen sind, nicht aber in ein Human Digital Banking. Beim Ausbau ihrer digitalen Angebote haben sich die klassischen deutschen Institute an den FinTechs und BigTechs orientiert. Man träumte davon, ebenfalls von den sagenhaften Effizienzsteigerungen profitieren zu können. Auch der Ausbau telefonischer Betreuung ist dem Vorbild großer Callcenter gefolgt. Die Angebote der FinTechs und BigTechs sind zwar nutzerfreundlich und im besten Falle sogar individualisiert. Persönlich sind sie deshalb aber noch lange nicht. Die Tech-Firmen setzen alles daran, mit ihren Nutzern nie direkt von Person zu Person kommunizieren zu müssen. Jeder Anruf, jede Mail ist den Systemen, die auf maximale Effizienz ausgerichtet sind, ein Dorn im Auge. Anfragen müssen zwar beantwortet werden, bei manchen Anbietern sogar schnell, aber die Tech-Unternehmen setzen sich mit den Anfragen nur auseinander, um ihre Systeme für den nächsten vergleichbaren Fall rüsten zu können. Aus der gemachten Lernerfahrung werden noch effizientere, besser automatisierte Prozesse abgeleitet. Die Tech-Firmen setzen also alles daran, wirklich persönliche Bindung entbehrlich zu machen. Deshalb werden aber insbesondere komplexere, mehrstufige Anliegen auch weiterhin eher Hindernisläufen gleichen oder aus diesem Grunde erst gar nicht im Leistungsspektrum der Tech-Firmen auftauchen. Indem sie den Tech-Firmen folgen wollten, haben sich die deutschen Institute in einen Kampf begeben, den sie nicht gewinnen können. Sie sind keine Tech-Unternehmen, denken nicht wie diese und verfügen nicht über deren finanziellen und technischen Voraussetzungen. Sie haben auch keine für Endkunden attraktiven Ökosysteme, die sie mit finanztechnischen Angeboten verknüpfen könnten. Vielmehr erwarten ihre Kunden von ihnen immer noch das, wofür die Institute einmal standen, lokale persönliche und umfassende Betreuung. Aber genau die wurde und wird geopfert. Und so verwundert es auch nicht, dass in vielen der Institute Streit über den Umfang und die Positionierung, Werte und die Geschwindigkeit der weiteren Digitalisierung herrscht. Mit dem Human Digital Banking lassen sich die losen Enden zusammenführen. Wenn wir von einem Human Digital Banking sprechen, meinen wir dabei natürlich nicht, dass jede Aktivität und jede Transaktion in Abstimmung zwischen Berater und Kunde erfolgen. Die heutigen Kunden sind mündig genug, vieles autark zu erledigen. Aber zu wissen, dass bei grundlegenden Problemen, komplizierten Geschäften sowie beim Eingehen langfristiger Verbindlichkeiten die vertraute Unterstützung immer nur einen Klick entfernt ist, macht den Unterschied. Ein Kunde, der tatsächlich von einem Ansprechpartner seines Vertrauens begleitet wird, würde es unter Umständen auch schätzen, von diesem in Versicherungsfragen und anderen Fragen rund um die finanzielle und persönliche Absicherung betreut zu werden. Die Zeit für das vielfach schon als gescheitert abgetane Konzept der Allfinanzberatung könnte jetzt gekommen sein. Von Kritikern muss ehrlicherweise auch anerkannt werden, dass dieses Konzept bislang vollständig inside-out umgesetzt wurde. Die Fragestellung "Was könnten wir einem Kunden noch verkaufen, wenn wir ihn schon an der Angel haben?" stand im Vordergrund. Genügend Geschichten aus dieser Zeit sind an die Öffentlichkeit gekommen. Berater hatten klare Verkaufsvorgaben für bestimmte Produkte. Und ihre Vergütung wurde danach bemessen, wie viele sie davon verkauft haben. Der tatsächliche Bedarf der Kunden war von untergeordneter Bedeutung. Diese Herangehensweise korrespondiert aber nicht mit der Logik des Human Digital Bankings. Wie wäre es, wenn der persönliche Berater in eine Videokonferenz verschiedene Anbieter für Versicherungsprodukte live mit einbindet. Im Auftrag der Kunden nimmt er die Vertreter der Anbieter entsprechender Produkte ins Kreuzverhör, verweist auf Tests, bringt die Erfahrungen anderer Kunden ins Spiel etc. Aber es geht nicht nur um das mögliche Involvieren von Experten zu bestimmten Fachbereichen und Angeboten in die virtuellen Zusammenkünfte. Konferenzen mit mehreren Parteien sind auch ideal, wenn es beispielsweise um den Wunsch der schon ziemlich betagten und in Finanzangelegenheiten kaum bewanderten Eltern z. B. in Stuttgart geht, Geld anzulegen. Die z. B. in Hamburg lebende Tochter kann zum Beratungsgespräch mit eingeladen werden. Eltern und Tochter wäre geholfen und die Bank hätte sich über das Angebot substanziell profiliert. Schaut man heute moderne Tools für Webinare an (und wir sprechen hier nicht über Tools, die im Wesentlichen Videokonferenzen ermöglichen), so ermöglichen es diese, Kunden auf eine "Learning Journey" mitzunehmen. Notwendige Voraussetzungen für das Erreichen eines Lernziels werden klar definiert. Die erforderlichen Schritte werden in Abhängigkeit zueinander gesetzt. Unterschiedliche Coaches können eingebunden werden. Termine werden langfristig geplant. Informationen werden "as needed" und in toll aufbereiteten Formaten bereitgestellt. Sind Lernende noch nicht reif für den nächsten Schritt, identifiziert das System dies. Banken haben jede Menge Lernpotenzial. Finanzinstitute könnten ihre Kunden ebenso digital auf Reisen begleiten, insbesondere wenn es um langfristige Strategien zum Vermögensaufbau oder zur Absicherung desselben geht. Alle Dokumente würden dann in ihrer Human-Digital-Banking-Anwendung gespeichert, zu Stichtagen auf Wiedervorlage gelegt und Alerts würden Berater und Kunde über nicht erwartete Veränderungen oder Änderungen von Rahmenbedingungen, wie beispielsweise neue gesetzliche Vorgaben, informieren und deren mögliche Implikationen auch gleich ausweisen. Die vielfältigen Überlegungen könnten aus dem Human Digital Banking ein eigenständiges Ökosystem werden lassen, das noch stärkere Zentripetalkräfte als das von Apple entfaltet. Voraussetzungen? Wir wünschen uns natürlich, dass dieser Beitrag inspiriert und mobilisiert. Aufgrund dieses Anliegens waren wir in diesem Kapitel bewusst inhaltlich und sprachlich provozierend. Wir glauben fest daran, dass die deutschen Institute von der historischen Zeitenwende profitieren und zu einem neuen starken Selbst finden können. Diese Chance darf nicht verpasst werden. Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken haben Marken, denen man "Human Digital Banking" trotz der inzwischen erfolgten Verwässerung immer noch abnimmt. Sie haben nach wie vor starke lokale Präsenz und definieren sich weniger über hoch angesetzte Renditeerwartungen. Sie sind weniger durch Exzesse und fragwürdige Geschäftspraktiken aufgefallen. Aufgrund ihrer Kleinteiligkeit und der Mitsprache vieler Beteiligter sind sie aber auch besonders langsam in ihren Entscheidungsprozessen. Die Trägheit der Systeme könnte überwunden werden, wenn Geschäfte, die eher noch einer klassischen Logik folgen, zunächst noch in der alten Welt fortbestehen dürften. So steht das Firmenkundengeschäft unter Umständen noch unter weniger Anpassungsdruck als das Privatkundengeschäft. Veränderungsunwillige, konservative, aber dennoch kompetente Mitarbeiter und Entscheidungsträger könnten dort ihr Zuhause finden. In der Schwäche der Sparkassen und Genossenschaftsbanken liegt eine Stärke der Privatbanken. Ihnen fehlen aber wie dargelegt wichtige Stärken. Genügend Raum für unterschiedliche Interpretationen des Human Digital Bankings müsste gegeben sein. Human Digital Banking könnte irgendwann sogar das Zeug zum Exportschlager haben. Die deutsche Form der Mitbestimmung, der dualen Ausbildung, der Gesundheits-und Altersvorsorge werden trotz aller Herausforderungen international bewundert. Vielleicht sind wir Deutschen ja auch gut darin, gesellschaftlich akzeptierte und deshalb gut funktionierende Systeme zu etablieren. gartner-says-worldwide-iaas-public-cloud-services-market-grew-31point3-percent-in-2018 Culture eats strategy for breakfast -And disruption for lunch iPhone-Drosselung: Apple muss Betroffene entschädigen N26 kooperiert mit Booking: Schenkt euch die Rabattmarken-Mentalität The Four: Die geheime DNA von Amazon, Apple, Facebook und Google Banking is neccesary, banks are not Apple Card bald auch in Deutschland? Das kann die iPhone-Kreditkarte Plattform werden oder sterben, FAZ Artikel vom 10 48 -Die Welt nach Corona Die Digitalstrategie der ING-Diba Libra, 2 weeks in CUSTOMER JOURNEY BANKING -ROPO-Studie für Bankprodukte in Deutschland (Research Online & Purchase Offline, inkl. Mobile), Management Summary Kooperation der FinTech-Riesen: Die Branche wandelt sich weiter PwS FinTech Kooperationsradar -Oktober Facebook Statista Dossier Amazon hat weltweit 150 Millionen Prime-Mitglieder Die weltweiten Ambitionen von PayPal nehmen Gestalt an The members Deutsche Bank und Commerzbank erhöhen Anteile an Paydirekt