key: cord-0057245-vw9w3pe3 authors: Nobach, Kai; Ebert, Daniel title: Redesign des Controllings bei BNP Paribas date: 2020-09-24 journal: Control Manag Rev DOI: 10.1007/s12176-020-0130-6 sha: 7dd2c46a3f14d54a2091a0772495dfe0c4c976a2 doc_id: 57245 cord_uid: vw9w3pe3 nan Für eine erfolgreiche Banksteuerung sind vor allem die Abläufe im Controlling entscheidend. Prozessorientierung ist daher ein wesentlicher Hebel zur Leistungssteigerung im Bankcontrolling. Für eine strukturierte Erfassung und Neuausrichtung ihrer Controlling-Prozesse können Banken das Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements (vergleiche Gleich/Grönke/Schmidt 2016, S. 125 ff.) anwenden und Referenzmodelle wie das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) heranziehen (vergleiche IGC 2017, S. 18 ff.). Dadurch kann eine Bank mit dem Redesign ihrer Prozesse deutlich schneller starten als bei der Entwicklung eines eigenen Modells. Zudem versetzt es sie in die Lage, später ein Benchmarking der Controlling-Prozesse durchzuführen. Solche generischen Modelle können jedoch nicht unverändert übernommen werden, sondern müssen an Spezifika der Bankenbranche sowie unternehmensindividuelle Gegebenheiten angepasst werden. Nach den Grundsätzen ertragsorientierter Banksteuerung ist das zum Beispiel das Bilanzstruktur-Management oder der Dualismus von Bankleistungen (vergleiche Schierenbeck/Lister/Kirmße 2014, S. 5 ff.). Für die Bewertung und Steuerung ihrer Controlling-Leistungen können Banken Key Performance Indicators (KPIs) einsetzen und Soll-Ist-Vergleiche anstellen. Dadurch lassen sich Optimierungsbedarfe identifizieren, die durch Prozessverbesserungen geschlossen werden können. Hierfür kommen neben Aktivitäten der Standardisierung und Zentralisierung insbesondere Digitalisierungsinitiativen infrage (vergleiche dazu Nobach 2019, S. 252 ff.). wurden daher Modellanpassungen für die Entwicklung der Soll-Prozesse nötig, um später aussagekräftige Vergleiche der Controlling-Prozesse zu ermöglichen. Das nach dem Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements im zweiten Schritt vorgesehene "Mapping" war insofern eine wichtige Grundlage für die Neuausrichtung der Controlling-Prozesse bei BNP Paribas. Mit Blick darauf wurde auch untersucht, wie viel Personal die Controlling-Bereiche für die Kernprozesse einsetzen. Danach laufen vier Prozesse im "Management Accounting" und sechs Prozesse im "Business Partnering" ab, der Personaleinsatz der beiden Bereiche ist mit einem FTE-Anteil von 48 Prozent beziehungsweise 52 Prozent jedoch annähernd gleich. Überdies binden Planungs-und Reporting-Aktivitäten derzeit mehr als die Hälfte der Personalressourcen. Zudem zeigte die Analyse, dass es sich bei den Prozessen im "Management Accounting" im Wesentlichen um übergeordnete Aufgaben handelt, die stark von den Anforderun-gen des Konzern-Controllings abhängen. Diese Leistungen sollen daher auch weiterhin zentral erbracht werden. Die Prozesse im "Business Partnering" zeichnen sich hingegen durch ihre Nähe zum operativen Geschäft aus und orientieren sich vorrangig an den lokalen Management-Anforderungen der Markt-und Funktionsbereiche. Ziel dieser Prozesse ist es, das Management der Bank aktiv bei Entscheidungen zur Steuerung des operativen Geschäfts zu unterstützen. Die Kapazitäten hierfür sollen künftig ausgebaut werden, da die Rolle des Controllers als Partner des Managements zunehmend bedeutsamer wird (vergleiche Nobach/ Immel 2017, S. 79). Nach Analyse der Ist-Prozesse konnte das Projekt-Team der Bank einige Monate später mit der Optimierung der Controlling-Prozesse des Geschäftsbereiches beginnen. Hierzu gehört neben der Entwicklung eines Soll-Prozessmodells vor allem auch die Messung und Steuerung der Prozesse. Die Analyse und Optimierung der Controlling-Prozesse lieferte auch wichtige Erkenntnisse für eine Weiterentwicklung der Controlling-Organisation. Abbildung 4 zeigt ein mögliches Zielbild, wie die Bereiche "Management Accounting" und "Business Partnering" neu organisiert werden können. Es wird derzeit bei BNP Paribas diskutiert und konkretisiert. Danach sind die übergreifenden Aufgaben des "Management Accountings" mit den bislang im "Business Partnering" erbrachten Leistungen der Reporting Factory in einem zentralen Controlling-Bereich zusammengefasst. Dieses Team soll zum einen die Anfragen des Bereichs-und Konzern-Controllings der BNP Paribas Gruppe bedienen und zum ande- Prozessmanagement im Controllerbereich Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen, 2. Auflage Finance Factory. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanzorganisation Digitalisierung im Controlling Wertschöpfung in der Betriebswirtschaftslehre -Festschrift für Prof. Dr. habil. Wolfgang Becker zum 65. Geburtstag Vom Controller zum Business-Partner bei Bosch Ertragsorientiertes Bankmanagement. Band 1: Messung von Rentabilität und Risiko im Bankgeschäft, 9 Controlling und Digitalisierung -Änderungen im Kompetenzprofil Controlling -Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen Controlling 4.0 -Wie veränderte Datenverfügbarkeit und Analysemöglichkeiten das Controlling erneuern