key: cord-0057216-qwezt9kc authors: Braun, Daniel; Merz, Jakob title: Nicht jedes Controlling muss agil sein date: 2020-07-20 journal: Control Manag Rev DOI: 10.1007/s12176-020-0115-5 sha: 623ceb01b68d080581df3e6a3e1f04e25cf5ab57 doc_id: 57216 cord_uid: qwezt9kc nan "Agile ist wohl das am besten bewahrte Management-Geheimnis", stellt Steve Denning in seinem Buch "Age of Agile" (2016) fest. Obwohl der Begriff seit einigen Jahren in aller Munde ist, herrscht weder in der Forschung noch in der Praxis Klarheit über das Verständnis von Agilität und deren Implementierung. Immer mehr Unternehmen aus traditionellen Industrien wollen agiler werden, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und langfristig erfolgreich zu sein. Einige Unternehmen, wie zum Beispiel die niederländische ING-Bank, liefern Beispiele für erfolgreiche agile Transformationen. Viele andere Unternehmen zögern allerdings noch, ob sie überhaupt agil werden sollten. Selbst Pioniere der Agilität wie Spotify oder ING verzichten bisher darauf, ihre unterstützenden Funktionen zu "agilisieren". Ein Grund hierfür ist, dass die sogenannten Support-Funktionen höhere Compliance-Standards erfüllen müssen. Dies gilt im Besonderen für die Controlling-Funktion. Wie integriert man Controller in agile Teams und wahrt gleichzeitig die Balance zwischen Kontrolle und Unterstützung? Diese Fragestellungen wurden im Rahmen einer Forschungsarbeit untersucht (siehe Methodik der Studie, S. 41). Die wichtigsten Erkenntnisse sind im Folgenden beschrieben. Um den optimalen Agilitätsgrad eines Unternehmens zu identifizieren, muss man zuerst die Anforderungen von Kunden, Stakeholdern, Markt und Technologien verstehen (externe erwartete Flexibilität, vergleiche Boehm/Turner 2004; Rigby/Sutherland/Takeuchi 2016) . Diese wird mit der internen Fähigkeit, auf Veränderungen schnell und effektiv zu reagieren (interne Flexibilität), verglichen. Nur ein gleicher Grad an externer und interner Flexibilität führt zu einem stabilen Geschäftsmodell, das langfristig und ausreichend den Kundenbedürfnissen gerecht wird und gleichzeitig effizient ist (vergleiche Abbildung 1 und Conforto et al. 2016 Ein einheitliches Agilitätsverständnis sowie ein kulturelles Umdenken wurden von den Autoren als die relevantesten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche agile Transformation identifiziert. In manchen Zusammenhängen wird Agilität stärker mit einer bestimmten Mentalität von funktionsübergreifender Zusammenarbeit und Offenheit für Neues verbunden. In anderen Kontexten liegt der Fokus auf Methoden wie "Scrum". In knapp 20 Interviews mit Führungskräften der Innogy SE wurden nur zwei Aspekte von Der Beitrag basiert auf der von Professor Utz Schäffer betreuten Bachelorarbeit "Agile @ Controlling" (2018) der Autoren. Diese wurde 2019 mit dem Newcomer Award des Internationalen Controller Vereins ausgezeichnet Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed The Agility Construct on Project Management Theory Can Big Organizations Be Agile? ING's Agile Transformation: Two Senior Executives from the Global Bank Describe Their Recent Journey Embracing Agile The 11th Annual State of Agile Report Controllers Beitrag zum agilen Unternehmen Agiles Controlling -Veränderung als Chance Die beschriebenen Erkenntnisse wurden als Teil der Bachelorarbeit zum Thema "Agile @ Controlling" erarbeitet. Im Rahmen der Bachelorarbeit wurde die Forschungsfrage, wie das Controlling eine agile Organisation optimal unterstützen kann, durch eine Literaturrecherche sowie Interviews bei Innogy SE untersucht. Im ersten Schritt wurde auf Grundlage der Literaturrecherche eine Definition von Agilität herausgearbeitet und der Rollenwandel des Controllers in einer VUCA-Welt erfasst. Im zweiten Schritt wurden 19 Fragen (qualitativer Fragebogen) entwickelt und darauf aufbauend Interviews mit Vorständen, divisionalen CFOs und Controllern bei Innogy SE geführt. Ziel war es, so die Praxisperspektive im Spannungsfeld von Controlling und Aglität näher zu untersuchen. Die gewonnenen Erkenntnisse wurden für die Entwicklung der neuen Grundlage für eine Bewertung, wie das Controlling unterschiedliche Agilitätsgrade optimal unterstützen kann, herangezogen.