key: cord-0057212-0g7b57ys
authors: Reimer, Tanja; Kreuscher, Susanne
title: People Analytics braucht Controlling
date: 2020-11-30
journal: Control Manag Rev
DOI: 10.1007/s12176-020-0340-y
sha: e8a00f58f02e56102513eea0af480a55dc53407b
doc_id: 57212
cord_uid: 0g7b57ys

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HR Manager sind überzeugt davon, dass Personalarbeit einen großen Einfluss auf das Unternehmensergebnis ausübt. Im Gegensatz zu anderen Funktionsbereichen wie Vertrieb und Finance beruhen ihre Entscheidungen aber häufig noch immer auf menschlicher Intuition und individuellem Erfahrungswissen. Umso dringender ist der Ruf nach digitaler Transformation und einer datenbasierten Entscheidungsgrundlage auch im Personalbereich. Im Fokus steht dabei das Thema People Analytics, auch bezeichnet als HR Analytics, Workforce Analytics oder Talent Analytics. Während das Personal-Controlling deskriptiv angelegt ist, ist People Analytics prädiktiv und präskriptiv ausgerichtet. Das heißt, es werden Eintrittswahrscheinlichkeiten ermittelt und auf deren Grundlage analysiert, welche Handlungsoptionen möglich sind und wie die verschiedenen Handlungen sich auf das Ergebnis auswirken, um optimale Vorgehensweisen in bestimmten Situationen herauszufinden.

Der Einsatz der innovativen Schnittstellentechnologie soll es dem HR-Bereich ermöglichen, Entscheidungen zunehmend datengestützt zu treffen oder zu ergänzen. Ziel ist es, damit auch den Wertbeitrag des Personalbereichs sichtbarer zu machen und innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren. Steuerungsrelevante Kennzahlen sollen systematisch überblickt, Ursachen-und Wirkungszusammenhänge identifiziert, kritische Entwicklungen im Personalbereich aufgedeckt sowie zukünftige Entwicklungen besser prognostiziert werden.

Für die Analyse werden dazu Daten aus dem Personalbereich mit anderen Unternehmensdaten zusammengeführt. Das macht eine stark vernetzte und übergreifende Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmensbereiche wie Management, Personalbereich, Controlling, IT et cetera erforderlich. Gerade eine fundierte Zusammenarbeit mit dem Controlling kann den Personalbereich bei der Implementierung und Nutzung von People Analytics wesentlich unterstützen, ist doch insbesondere der Zusammenhang zwischen Talenten, Kosten und Unternehmensergebnis von besonderer strategischer Bedeutung für ein Unternehmen. 

Ein häufig genannter Hinderungsgrund ist der Mangel an Kompetenzen im Personalbereich. Möchte ein Unternehmen People Analytics erfolgreich nutzen, benötigt es Mitarbeiter mit ganz bestimmten Fähigkeiten. Datenanalysen, die der Komplexität von People Analytics gerecht werden, erfordern fundierte Kenntnisse in statistischen Methoden. Hier jedoch hakt es gewaltig in den HR-Abteilungen. Laut unseren Studien bezweifeln drei von vier befragten Unternehmensvertretern die methodischen Kenntnisse der HR-Mitarbeiter hinsichtlich People Analytics und identifizieren fehlende Spezialisten als Hinderungsgrund. Ähnlich viele sind der Meinung, dass das Unternehmen nicht genug unternimmt, um die Kompetenzen der Mitarbeiter in Bezug auf People Analytics sicherzustellen beziehungsweise aufzubauen. Ähnliche Befunde haben Studien bereits vor einigen Jahren geliefert. So verfügte nach eigener Auskunft laut einer internationalen Studie zum Beispiel nur ein Drittel der HR-Mitarbeiter, die sich mit Analytics-Themen befassten, über Kenntnisse in multivariater Statistik (vergleiche Marler/Bourdeau 2017). Bezogen auf sämtliche HR-Mitarbeiter -auch solche, die nicht speziell für Analytics-Themen eingestellt worden waren -sank der Anteil auf verschwindend geringe drei Prozent. Selbst einfache Datenanalysen konnten von den meisten HR-Experten aufgrund fehlender Kompetenzen nicht durchgeführt werden (vergleiche Levenson 2011, S. 36).

Neben fehlenden Kompetenzen wird als Hinderungsgrund auch die fehlende Datenbasis genannt. In vielen kleineren und mittelständischen Unternehmen werden die benötigten Personaldaten noch nicht systematisch erfasst. Laut Aussage unserer Umfrageteilnehmer verfügt der HR-Bereich dort über zu we-People Analytics funktioniert nur mit abteilungsübergreifender Zusammenarbeit.

Das Controlling kann mit seinen spezifischen methodischen Kenntnissen den HR-Bereich unterstützen.

nig Kapazität, um neben dem Tagesgeschäft die notwendige Datenbasis aufzubauen. Selbst HR Manager großer Unternehmen geben an, dass das Unternehmen sowie auch die IT-Landschaft und Datenerfassung noch nicht weit genug sind, um People Analytics einführen zu können. Daneben spielt hier der Faktor Datenschutz eine nicht zu unterschätzende Rolle. Die datenschutzrechtlichen Vorgaben durch die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) bei der Erfassung und Verarbeitung personenbezogener Daten zählen zu den größten Herausforderungen von HR-Verantwortlichen. Die Verwendung von personenbezogenen Daten im Rahmen von People Analytics ist mitbestimmungspflichtig, weshalb auch der Betriebsrat frühzeitig in eine mögliche Implementierung eingebunden werden sollte, um klare Spielregeln zu vereinbaren. Studienteilnehmer weisen zudem darauf hin, dass die Nutzung von People Analytics negative Effekte haben könnte, da sehr wahrscheinlich Unsicherheit und Angst vor Überwachung bei der Belegschaft auftreten würden.

Insbesondere in mittelständischen Unternehmen fühlen sich HR-Verantwortliche mit dem Thema alleingelassen. Häufig fehlen das Verständnis für die Notwendigkeit und damit auch die Unterstützung seitens der Unternehmensführung. Als Hemmnisse besonders hervorgehoben werden auch die mangelnde Unterstützung anderer relevanter Abteilungen und eine fehlende Zusammenarbeit in diesem Bereich. Das führt unter anderem dazu, dass die für People Analytics notwendigen Prozesse nicht wirklich abgestimmt sind.

Der Einsatz von People Analytics erfordert sowohl ein fundiertes Wissen über personalwirtschaftliche Fragestellungen und Zusammenhänge als auch datenanalytische Fähigkeiten. Darauf weisen die befragten HR Manager in unserer Umfrage sehr deutlich hin. "People Analytics ist eine sehr gute Unterstützung, um aus ,gefühlten' Sachverhalten Fakten zu machen", fasst ein HR Manager zusammen und führt weiter aus: "Das Personal muss geschult sein in der Interpretation der Zahlen und darf gleichzeitig die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen nicht außer Acht lassen. Denn da wir mit der Ressource ,Mensch' arbeiten, sind die Dinge nicht immer so schwarz-weiß, wie die Zahlen es manchmal erscheinen lassen."

Dieses hier angesprochene spezifische Wissen können reine Analysten oder Data Scientists nicht beisteuern, weshalb eine funktions-und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Unterstützung geboten sind. 

HR und Controlling nehmen in Organisationen unterschiedliche Perspektiven ein und weisen keine Tradition in einer strategischen Zusammenarbeit auf. Damit HR Teams mit ihren Daten nicht nur beschreiben, was bereits passiert ist beziehungsweise gerade passiert, sondern zukünftige Entwicklungen voraussagen können, müssen die Einsichten und Beiträge der beiden Funktionsbereiche miteinander vernetzt werden.

Auch wenn abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sehr herausfordernd sein kann -insbesondere wenn unterschiedliche Arbeitskulturen aufeinandertreffen: Der Wunsch nach einer stärkeren Zusammenarbeit zwischen HR und Controlling ist vorhanden. Nun gilt es, sich gemeinsam auf zumeist unbekanntem Terrain voranzutasten, um das volle Potenzial von People Analytics für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen.

Smart Human Resource Management -Analytics, Automatisierung und Agilität in der Personalarbeit

Customer, and Operational Data to Create Evidence-Based Decision Making

HR-Analytics: Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte wissen und können müssen

People Data -How to Use and Apply Human Capital Metrics in Your Company