key: cord-0056425-rwgffxo6 authors: Kauffeld, Simone; Albrecht, Arnd title: „Kompetenzen und ihre Entwicklung in der Arbeitswelt von Morgen: branchenunabhängig, individualisiert, verbunden, digitalisiert?“ date: 2021-02-17 journal: Gr Interakt Org DOI: 10.1007/s11612-021-00564-y sha: 8172c1ecac639e488cf2b790e47bcc1695736249 doc_id: 56425 cord_uid: rwgffxo6 nan In einer sich wandelnden, dynamischen Arbeitswelt gewinnen neue Kompetenzprofile an großer Bedeutung. Sie ermöglichen, sich flexibel auf neue Anforderungen anzupassen und auch bei Unsicherheit adäquat zu agieren (Albrecht 2020; Kauffeld und Paulsen 2018) . Unter Kompetenzen werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissensbeständen sowie Erfahrungen gesehen, die eine Person, ein Team oder eine Organisation bei der Bewältigung konkreter Arbeitsaufgaben handlungs-und reaktionsfähig machen und sich in der erfolgreichen Bewältigung von vor allem neuartigen Arbeitsaufgaben zeigen (Kauffeld 2006 Knackstedt et al. 2020a Knackstedt et al. , 2020b . Weiterbildung galt als chronisch verspätet (Staudt und Kriegesmann 1999) . Der Transfer in die Arbeitswelt war und ist nur sicherzustellen, wenn förderliche und hinderliche Faktoren bei formalen (Kauffeld et al. 2008) (Richter et al. 2020) . Bei sich verändernden Arbeitsbedingungen in der Agilen Welt entsteht das was zu lernen ist, zudem oft im laufenden Arbeitsprozess. Reflexionsprozesse sind dabei zentral (Faller et al. 2020) . Arbeiten und Lernen finden so nicht mehr sequenziell, sondern gemeinsam und damit weitgehend gleichzeitig statt. Darüber hinaus sind Impulse von außen notwendig, um die Weiterentwicklung zu ermöglichen, wenn Wissen in der Organisation fehlt. Lernende können dann nach der Aufnahme entsprechender Impulse, Inhalte und Kontakte als Wissensträger nutzen, um die Organisation weiterzuentwickeln (Kauffeld 2016; Kauffeld und Paulsen 2018) . Die digitale Transformation zielt auf die Einführung neuer Technologien und neuer Arten der Arbeitsorganisation (u. a. agiles Arbeiten) ab. Untrennbar verknüpft ist damit ein umfassender Lernprozess auf individueller und organisationaler Ebene, der gleichfalls durch steigende Digitalisierung und Agilität charakterisiert ist (Albrecht 2017a). Einzelne Personen begeben sich auf Lernpfade und vernetzen unterschiedliche Lernformate, um Kompetenzen zu entwickeln (z. B. Poell et al. 2018; Kauffeld und Paulsen 2018) . Der Lernende steht so nicht mehr am Ende des Lernprozesses, sondern auch am Anfang (Edelkraut und Mosig 2019; Kauffeld und Paulsen 2018). Dies geschieht nicht isoliert von einem sozialen und organisationalen Kontext. Das Arbeitsumfeld (Kauffeld et al. 2008; Kauffeld 2016) , die Lernkultur und auch die Landeskultur (Richter et al. 2020) spielen eine entscheidende Rolle, ob und wie gelernt wird und inwieweit Gelerntes erhalten, verbessert und angewendet wird. Interessant ist die Frage, welche Kompetenzen bedeutsam werden und inwieweit künftig eine stark individualisierte Kompetenzentwicklung im Zuge eines organisationalen Kompetenzmanagements gelingen und unterstützt werden kann, vor dem Hintergrund einer stark dynamisierten Umwelt sowie in Verbindung mit künstlicher Intelligenz (Dellermann et al. 2019) . Im Zuge der stärkeren interdisziplinären Verflechtung und Zusammenarbeit werden immer mehr Kompetenzfelder verknüpft und verlangen zukünftig ein komplett neues Verständnis von Personalentwicklung hinsichtlich Stellenbeschreibungen und Karrierepfaden (Ko und Kirsch 2017) . Zunehmend wird der Arbeitnehmer mehr in die Eigenverantwortung genommen, um seine Kompetenzen selbst auf zu bauen und weiter zu entwickeln im Sinne des lebenslangen Lernens. Der Vorteil des sogenannten job crafting ist dabei die hohe Eigenmotivation (Akkermann und Tims 2017). Zusätzlich hat sich der Anteil von Personen erhöht, die remote working schon vor der Corona-Pandemie durch das veränderte Arbeitsumfeld und den Bedeutungswandel von Organisationen genutzt haben (Albrecht 2017b; Felstead und Henseke 2017). Hier sind nicht nur technische Skills, sondern vielmehr selbst-organisatorische Kompetenzen stärker gefragt wie beispielsweise persönliche Initiative, um sich schneller und besser an Veränderungen anzupassen (Frese und Fay 2001; Kauffeld 2006) . Beispielsweise muss sich das Führungsverständnis demnach viel stärker an den Technologisierungstrend einer immer stärker digitalisierten und globalisierten Welt hinsichtlich virtuellen Führens von Mitarbeitenden und Projektteammitgliedern angepasst werden (Albrecht 2016 Funding Open Access funding enabled and organized by Projekt DEAL. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. 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