key: cord-0050585-bp8w7jld
authors: Wetzel, Philipp; von Ballmoos, Roman
title: Gemeinsam mit Lieferanten und Kunden Liquidität sichern
date: 2020-09-24
journal: Control Manag Rev
DOI: 10.1007/s12176-020-0134-2
sha: 679c82828bdf28b2f9489d158ec98f21c8e6f25a
doc_id: 50585
cord_uid: bp8w7jld

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Man ruft die Feuerwehr nicht erst ins Leben, wenn es brennt. Dies gilt auch für ein vorausschauendes, also nachhaltig und langfristig angelegtes Working Capital Management (WCM): Es kann nur dann dazu beitragen, in Krisenzeiten die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten und kurzfristige Liquiditätsengpässe ohne zusätzliche Schulden (Notkre dite) zu überbrücken, wenn es dort bereits vor der Krise verankert wurde.

Gerade in Krisenzeiten ist es besonders wichtig, die Liquidität im opera tiven Alltag sicherzustellen. Eine wirkungsvolle Kennzahl, um den Liquiditätsbedarf im Unternehmen im Sinne eines vorausschauenden WCMs zu steuern, ist der Cash-to-Cash-Cycle (C2C-Cycle). Dieser erfasst die Geldumschlagsdauer im Unternehmen in Tagen zwischen Auszahlung an die Lieferanten und Einzahlung durch die Kunden inklusive der gesamten Bestandslaufzeit (vergleiche Abbildung 1). Die Kennzahl setzt sich aus den drei Komponenten Debitoren umschlag (DSO -Days Sales Outstanding), Bestandsumschlag (DIH -Days Inventories Held) und Kreditorenumschlag (DPO -Days Payables Outstanding) zusammen.

Kommt es zu einer Krise, müssen insbesondere die Fälligkeiten von ausstehenden Lieferanten-und Kundenrechnungen genau im Auge behalten werden, weil die Liquiditätssituation im Unternehmen direkt vom Zahlungseingang der Debitoren wie auch vom Zahlungszeitpunkt der Kreditoren beeinflusst wird. Die Corona-Krise machte das deutlich: Um ihre Liquidität zu sichern, haben viele Unternehmen versucht, Zahlungsziele mit Lieferanten, also den durchschnittlichen Kreditorenumschlag (DPO), zu verlängern oder neu zu verhandeln. Dies zeigte sich etwa daran, dass sich im März und April 2020 der Anteil an Kreditoren, die mehr als zehn Tage überfällig waren, europaweit im Durchschnitt um 70 Prozent erhöht hat (vergleiche Kahn 2020).

Dagegen haben in den Bereichen Debitoren (DSO) und Bestände (DIH) Unternehmen vergleichsweise geringfügige Anstrengungen unternommen, um kurzfristig Liquidität freizusetzen. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Eine kurzfristige Senkung des Bestandsumschlags ist schwierig, da für die Produkte im Lagerinsbesondere in Krisenzeitenvorwiegend eine reduzierte Nachfrage auf dem Markt herrscht (Toilettenpapier, Nudeln und Desinfektionsmittel einmal ausgenommen). Ebenso ist eine kurzfristige Senkung des durchschnittlichen Debitorenumschlags in der Regel nicht realisierbar, da Kunden in einer globalen Krise erfahrungsgemäß gleichermaßen mit Liquiditätsengpässen zu kämpfen haben und einer Frühzahlung darum nicht zustimmen können und wollen. 

Quelle: Thomson Reuters Eikon Ganz allgemein hat der Markt für SCF-Lösungen in den vergangenen zehn Jahren deutlich an Schwung gewonnen (vergleiche Hofmann/Wetzel 2020, S. 26). Die damit einhergehende Angebotsvielfalt ist einerseits begrüßenswert, erschwert aber andererseits einen vollständigen Marktüberblick. Unter diesen Umständen ist es für viele Unternehmen schwierig, sich einen adäquaten Überblick zu verschaffen und die für sie richtige SCF-Lösung zu identifizieren (vergleiche Wetzel 2020). Unklar ist in diesem Zusammenhang, wie dauerhaft sich bestimmte innovative SCF-Lösungen am Markt halten können und wie gut diese von Kunden und Lieferanten akzeptiert werden. Beispielsweise werden SCF-Lösungen auf Basis der Blockchain-Technologie heute noch sehr unterschiedlich bewertet. Das wirft die Frage auf, ob sich der Implementierungsaufwand für eine SCF-Lösung langfristig rechnen wird. 

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