key: cord-0049977-e35q79hh
authors: Wollsching-Strobel, Peter; Wollsching-Strobel, Ulrike
title: Führungskräftecoaching in Zeiten der Krise: Ein ganzheitliches Handlungskonzept und klare Führung stabilisieren Unternehmen in der Covid-19-Krise
date: 2020-09-15
journal: Z Psychodrama Soziom
DOI: 10.1007/s11620-020-00546-0
sha: 2e46dfbd7dbd2772516846b9f9a955612df460ab
doc_id: 49977
cord_uid: e35q79hh

This article in the journal Psychodrama and Sociometry is dedicated to coaching managers in times of crisis. The ongoing Covid 19 crisis threatens the existence of many companies, especially medium-sized ones, and intervenes deeply in the life of every individual. This existential threat can be countered with competent crisis management that focusses on activating resilience in individuals and companies. This article presents a holistic concept of action for managers in this period and, based on management research models, addresses the current challenges facing managers in terms of their role and management styles. The authors draw both on their current experience as crisis managers and as coaches to discuss a practical example of psychodramatic work with an affected manager from the social sector.

punkt" oder "Wendepunkt". Eine Krise zu durchleben meint also, am entscheidenden Punkt eines Prozesses angelangt zu sein, an dem sich der weitere Verlauf dieses Prozesses bestimmen wird. So gesehen ist also eine Krise vor allem eins: ein Handlungsaufruf dazu, zum Zwecke der eigenen Adaptionsfähigkeit seine Ressourcen zu aktivieren und seine Resilienzkapazitäten aus-und aufzubauen!

Um diesem Handlungsaufruf Folge zu leisten, braucht es stringente, kohärente und gute Führung. Um dies zu unterstreichen, nutzen in der amerikanischen Managementtheorie viele AutorInnen traditionell die Unterscheidung zwischen "Management" und "Leadership", wobei sich "Management" als "sachliche Leitung" und "Leadership" mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzen ließe. Diese Unterscheidung ist im deutschsprachigen Raum weniger geläufig. Trotzdem ist sie in diesem Kontext sehr aufschlussreich, denn gerade um "Leadership" geht es im Krisenmanagement von Führungskräften.

So unterscheidet Judith M. Bardwick beispielsweise zwischen Peace-Time-Management und War-Time-Leadership (Bardwick 1996) . Gerade in turbulenten Zeiten ist, so Bardwick, emotionale und strategische Führung, nämlich Leadership gefragt, während man sich in ruhigeren Zeiten eher auf sachliche Leitung verlassen kann. Abraham Zaleznik zufolge unterscheidet sich Leadership vom Management durch eine stärkere Toleranz gegenüber Unsicherheit (Zaleznik 2004) . Auch wenn die angloamerikanische Unterscheidung zwischen Management und Führung in Deutschland kaum verbreitet ist, kann man doch einen wichtigen Punkt aus diesen Ansätzen lernen: In disruptiven Zeiten ist es wichtiger denn je, über die konkrete kurzfristige Lösung tagesaktueller Probleme, die amerikanische AutorInnen als Management bezeichnen, hinauszugehen.

Es braucht eine Führung, die langfristige Ziele definiert und klare Strategien verfolgt, anstatt ausschließlich kurzfristig Feuer zu löschen, wenn auch kurzfristige Flexibilität nicht zu unterschätzen ist. Führungskräfte sollten sich darüber hinaus auch fragen, welche Instrumente zur Krisenbekämpfung in zukünftige längerfristig wirkende Ressourcen verwandelt werden können. Um eine solche langfristig und strategisch denkende und flexibel handelnde Führung zu entwickeln, braucht es für Führungskräfte zunächst ein ganzheitliches Handlungskonzept, das auf drei Ebenen operiert: Information, Entscheidung und Umsetzung. (Mintzberg 1980, S. 55) . Aus der rollenorientierten Führungskräfteforschung lassen sich zusammenfassend folgende Erkenntnisse ableiten: Angesichts der Vielfalt der Rollenerwartungen und -anforderungen besteht eine entscheidende erfolgskritische Fähigkeit darin, sehr flexibel sowie situationsabhängig mit den verschiedenen Rollen umgehen und einen schnellen Rollenwechsel vollziehen zu können. K Eine wesentliche Voraussetzung dafür, so die Schlussfolgerung Mintzbergs, ist die Selbstreflexion: Erfolgreiches Handeln setzt voraus, dass sich die Beteiligten selbst der unterschiedlichen Wirksamkeit der jeweiligen Verhaltensmuster bewusst sind und ihren persönlichen Stil reflektieren können, um gezielt die situationsangemessene Verhaltensweise auswählen zu können (Mintzberg 1980, S. 183) . Die weit verbreitete Ansicht, dass Führungskräfte vornehmlich in "ihrem stillen Kämmerlein" sitzen, systematisch planen, souveräne Entscheidungen treffen und strukturierte Aufbau-und Ablaufpläne erstellen, ist gerade in Krisenzeiten angesichts der praktischen Situativität der Führung nicht haltbar. Vielmehr ist der Arbeitsalltag von Führungskräften geprägt durch hohe Aktionsorientierung, Vielfalt und Fragmentierung sowie permanenten Zeitdruck, was hohe Anforderungen an deren Flexibilität und Improvisationsgeschick stellt.

Eine optimistische, handlungsbezogene und damit der Krise angemessene Haltung können Führungskräfte daher genau dann einnehmen, wenn sie ihr Führungsverhalten an einem solchen flexiblen Rollenmodell ausrichten. Denn gerade die kritische Rollenreflexion und das improvisierte "switching" (White 2008) von Rollen angesichts ständig wandelnder Kontexte ermöglicht eine ständige positive Handlungsorientierung.

Erfolgreiches Führen setzt also, dem Rollenmodell Mintzbergs zufolge, eine situative soziale Kompetenz voraus. Dieser Tatsache trägt auch der Führungskräfteforscher Ken Blanchard Rechnung. Der Tradition des amerikanischen Pragmatismus folgend betont Blanchard die Situativität der Führung im Hinblick auf die Person des zu Führenden. Blanchards Ansatz zufolge gibt es nicht den einen richtigen Führungsstil. Stattdessen erwächst die Effektivität eines Führungsstils aus der Situation, in der dieser mobilisiert wird (Blanchard et al. 2001, S. 12 ff.) . Aufgrund dieser Erkenntnis haben Hersey und Blanchard vier Führungsstile erarbeitet, von denen jeder im entsprechenden Kontext angemessen und zielführend sein kann, je nachdem welche spezifischen Anforderungen situativ an eine Führungskraft gestellt werden (Blanchard und Hersey 1977) :

1. Der "direktive Führungsstil" (arbeitet mit Unterweisen) 2. Der "kooperative Führungsstil" (arbeitet mit Überzeugen) 3. Der "teamorientierte Führungsstil" (arbeitet mit Partizipation) 4. Der "laisser-faire-Führungsstil" (arbeitet mit Delegieren) Werden beide Ansätze, der rollenbasierende und das situative Führen zusammengesehen, lassen sich die Funktionen und Aufgaben von Führungskräften in der Covid-19-Krise näher bestimmen. Ein Beispiel hierfür wäre die neue Aufgabe von Führungskräften, neue Hygiene-und Verhaltensroutinen zu implementieren. In diesem Zusammenhang nehmen Führungskräfte zwei zentrale Führungsrollen ein: Sie sind "Informationsverteiler oder auch Multiplikatoren" und außerdem "Krisenmanager und Regelverstetiger". In diesen Rollen wiederum müssen Führungskräfte auf die oben genannten vier Führungsstile zurückgreifen, um effektiv zu führen.

K Es ist offensichtlich, dass sich in diesem Kontext Situationen ergeben, in denen ein direktiver Führungsstil hilfreich sein kann. MitarbeiterInnen brauchen klare, präzise Anweisungen und eine engmaschig kontrollierte Umsetzung (siehe 1.). Die Kernaussage eines solchen Führungsstils lautet "Mach es genau, wie ich es dir sage." Dadurch wird die Führungskraft zum Zentrum und direkten Vorbild der Handlungsorientierung der MitarbeiterInnen.

Während eine disziplinarische Überwachung der Regeleinhaltung in vielen Situationen gewinnbringend sein kann, kann es auch zu Situationen kommen, in denen ein kooperativer Führungsstil angemessen ist. Haben MitarbeiterInnen eine neue Verhaltensregel nur in Teilen verstanden, sind aber motiviert und denken gerne und schnell mit, ist Erklären und Überzeugen die Methode der Wahl (siehe 2.). Mitar-beiterInnen sollte auf Augenhöhe erklärt werden, wie genau die neuen Regeln zu verstehen sind und wieso ihre Bedeutung in der aktuellen Lage so groß ist. Somit werden MitarbeiterInnen nicht zu Adressaten einer direktiven Unterweisung, sondern es wird versucht, sie durch kooperative Interaktion zu überzeugen.

In normalerweise gut funktionierenden Teams könnte der teamorientierte Führungsstil (siehe 3.) zur Anwendung kommen, sind die Verhaltensregeln erst einmal verstanden und werden befolgt. Hier kann sich die Führungskraft darauf verlassen, dass sich das Team untereinander auf die neuen Verhaltensweisen hinweist. In einem solchen Falle kann beispielsweise ein wöchentliches gemeinsames Feedback genutzt werden, um Räume zur Verbesserung des Gelingens der Regelumsetzung zu identifizieren. Ein solcher Führungsstil setzt also auf die Partizipation der Mitarbei-terInnen.

Im Zuge der Regelimplementierung wird es zu guter Letzt auch immer zu Situationen kommen, in denen sich bestimmte MitarbeiterInnen schnell zu Vorbildern entwickeln. In solchen Situationen kann die Führungskraft im Hinblick auf diese MitarbeiterInnen einen laisser-faire-Führungsstil (siehe 4.) wählen. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil basiert ein solcher Führungsstil auf der Dezentralisierung der Führungsverantwortung. Vorbildliche MitarbeiterInnen können so selbst zu Multiplikatoren ernannt und damit Verantwortung an sie delegiert werden.

Offensichtlich wird in den bisherigen Ausführungen, dass gerade in Krisenzeiten Führungskräfte in ihrem Tun von sozialen Kompetenzen profitieren. Ein Ansatz, der in der wissenschaftlichen Diskussion für Aufsehen gesorgt hat, ist das von dem amerikanischen Psychologen Daniel Goleman um die Jahrtausendwende entwickelte Konzept der "Emotionalen Intelligenz" (EI). Goleman entwirft auf der Grundlage aktueller Erkenntnisse der Neurowissenschaften eine Leistungstheorie, die die Verbindung zwischen den Dimensionen emotionaler Intelligenz und damit einhergehenden Führungskompetenzen aufzeigt 1 (Goleman 2002a, 2002b) . Seine These: Emotionale Intelligenz, also der intelligente Umgang mit Emotionen, ist ein zentraler Faktor erfolgreicher Führung und damit auch des Unternehmenserfolgs (Tab. 2, Wollsching-Strobel et al. 2009, S. 45-46) . Emotional intelligente Führungskräfte sind in der Da Emotionale Intelligenz auf Schaltungen zwischen den ausführenden Zentren unseres Gehirns und dem limbischen System, das Gefühle, Impulse und Triebe steuert, beruht, sind die damit verbundenen Kompetenzen durchaus erlernbar (Goleman 2002b, S. 135 ff.). Das Geheimnis für eine handlungsorientierte Krisenführung scheint daher zumindest auf affektiver und kognitiver Ebene in der emotionalen Intelligenz zu liegen, in der formbaren Fähigkeit von Führungskräften, Mitarbeiter-Innen durch Optimismus, Empathie und eine überzeugende Vision durch schwierige Zeiten zu führen.

Paul H. ist kurz vor der Pensionierung und seit 25 Jahren Leiter der Kita im "sozialen Brennpunkt" mit ca. 30 MitarbeiterInnen. In der Kita werden ca. 180 Kinder im Alter von 0-6 Jahren, mit ca. 40 Nationalitäten in z. T. prekären Verhältnissen lebend, betreut. Mit der plötzlichen Situation durch die Corona-Pandemie verursacht und die abrupte Schließung sieht er sich einerseits vielfältig überfordert. Andererseits sieht er sich durch die folgende politische Forderung der Wiedereröffnung mit Hygiene-und Abstandskonzept blockiert durch die an seiner Arbeit beteiligten Personen. Er fühlt sich auch in Teilen in seiner Sicht bestätigt: Denn schon seit vielen Jahren leidet er in der Erkältungssaison unter der durch schwere Erkrankungen wochenlang angespannten Personalsituation. Und er wurde schon in den vergangenen Jahren hinsichtlich selbst vorgeschlagener Hygienekonzepte immer wieder "von allen ausgebremst".

Völlig demotiviert bezüglich seiner Arbeitssituation und -anforderungen in der Kita kommt er ins Coaching, mit Ideen zu Konzepten, aber mit der Phantasie, an allen Ecken in der Umsetzung schon im Vorfeld behindert zu werden.

Sowohl K Auch hinsichtlich seiner MitarbeiterInnen sieht er Differenzierungsbedarf seiner Sichtweise durch eine psychodramatische Arbeitseinheit am Berufsbild. Er versteht diejenigen MitarbeiterInnen, die aufgrund von Vorerkrankungen und Alter diffuse Ängste haben überhaupt wieder zu arbeiten und entwickelt durch Information, verstehende Gespräche und praktische Ideen zum Arbeitseinsatz mit ihnen für diese sichere Arbeitsumfelder. Er sieht einen großen Teil seiner MitarbeiterInnen, die sich um die Beziehung zu den Kindern in der Kita sorgen und entwickelt mit diesen Zugänge zu einem unbeschwerten Miteinander in verschiedenen alters-und entwicklungs-angepassten Kindergruppen in einer Kombination von Hygieneeinhaltung und Spiel. Er erkennt aber auch die Verweigerung zur Einsicht der Notwendigkeit von Routineänderungen und Selbstkontrolle bei manchen MitarbeiterInnen ("Ich bin Kindergärtnerin, weil ich so verträumt/unvernünftig/regellos/sorglos sein möchte wie die Kinder"). Hier erlebt er sich selbst gefordert, zum Schutze aller mit variabel angepassten Führungsstilen zu arbeiten. Auch diese probiert er nach anfänglichen Selbstzweifeln und Hinterfragen seines Selbstbildes im psychodramatischen Rollenspiel mit seinen inneren Anteilen. Dabei lernt er, seine eigenen Stärken (emotionale Facetten und Empathie) und seine Vorurteile ("Regeln sind kreativitätstötend") hinsichtlich des Einbezugs einer autoritären anleitenden Vorgehensweise, wenn notwendig, zu revidieren. Seinen Träger sieht er als ihn blockierenden Bulldozer auf der Bühne. Er findet durch das Vertreten von seinen informationsbegründeten und an seine Schutzbefohlenen angepassten Konzepten, die eben doch von vielen Beteiligten mitgetragen werden, wieder zu einer selbstbewussten Haltung gegenüber seinem Träger zurück (der Bulldozer fährt nicht ohne Fahrer). Zähneknirschend akzeptiert er, dass manche Konzepte in Zeiten der Krise seiner eigenen gruppenübergreifenden Pädagogik gerade zuwiderlaufen. Andererseits sieht er für zukünftige Hygienekonzepte in "nach-pandemischen" Zeiten bessere Chancen für sich und seine Einrichtung als vorher.

Zu guter Letzt ist anzumerken, dass sich eine Krise in unternehmerischer Hinsicht nie total, sondern immer relativ zur Resilienz von MitarbeiterInnen und Unternehmen entfaltet. Verheerende Folgen entfaltet eine Krise nur dann, wenn MitarbeiterInnen und das Unternehmen nicht genügend resilient, das bedeutet anpassungs-und reaktionsfähig, gegenüber den disruptiven Veränderungen ist, die sie mit sich bringt. Auf der Umsetzungsebene ist daher die Kultivierung von Resilienzkapazitäten von fundamentaler Bedeutung (Abb. 4). Führungskräfte und MitarbeiterInnen sollten ihre Strategien, Maßnahmen und Handlungen an grundlegenden Resilienzfaktoren ausrichten. Es lassen sich aus der Zusammenschau unterschiedlichster Konzepte zur Resilienz acht konkrete Resilienzfaktoren verdichten (siehe hierzu Bengel und Lyssenko 2012; Rönnau-Böse und Fröhlich-Gildhoff 2015; Werner und Smith 1982 , 1992 Wieland 2011): 1. Optimismus: Den Blick auf lösungsorientiertes Handeln richten 2. Orientierung zum Handeln: Den Fokus auf die Umsetzung legen re einer wirtschaftlichen Disruption von historischen Ausmaßen gegenüber. Gegen verständliche Impulse wie frenetischen unreflektierten Aktivismus, in Schockstarre zu verfallen, den Kopf tatenlos in den Sand zu stecken oder die Krise als solche zu leugnen ist von Seiten der Führungskraft Information, Besonnenheit und zügiges Handeln entgegenzusetzen. Hilfreich ist in einer solchen Situation ein holistisches Handlungskonzept, das die Ebenen der Information und Kommunikation, der Entscheidungsfindung und der Umsetzung gleichermaßen in sich vereint. Es ist notwendig, über Managementfähigkeiten hinaus Leadership-Qualitäten zu aktivieren und mit so viel sozialen Kompetenzen wie möglich situativ angemessen sich selbst und andere zu führen. Die Führungskräfte, die dies leisten und selbst den Spagat zwischen privaten und beruflichen Herausforderungen im besonderen Maße nebst ihrer eigenen Betroffenheit schultern müssen, bedürfen der besonderen Begleitung und Unterstützung, befinden sie sich doch in einer gesellschaftlich hoch verantwortlichen Position. Führungscoaching mit psychodramatischen Methoden, um die Führungskräfte in diesen schwierigen Zeiten zu persönlichem Wachstum in ihrer Führungsrolle, ihrem Führungsstil und ihrer Kompetenz zu fördern, ist hierbei unverzichtbar wertvoll.

Peacetime Management and Wartime Leadership

Resilienz und psychologische Schutzfaktoren im Erwachsenenalter

Situational leadership simulator

EQ: Emotionale Intelligenz

Wie kann ich mich stark machen? Zum Umgang mit Stress, Angst und negativen Gefühlen

The nature of managerial work

Resilienz und Resilienzförderung über die Lebensspanne

Vulnerable but invincible: a longitudinal study of resilient children and youth

Overcoming the odds: high risk children from birth to adulthood

Identity and control: how social formations emerge

Resilienz und Resilienzförderung

Führen in der Krise: Ein ganzheitliches Handlungskonzept stabilisiert Unternehmen in der Covid-19-Krise

Die Leistungsformel: Spitzenleistung gestalten und erhalten

Managers and Leaders: Are they different?

Living in the end times. London & New York: Verso Books. Führungskräftecoaching in Zeiten der Krise Zizek, S. (2020). PANDEMIC! Covid-19 shakes the world

Weiterführende Literatur

COVID-19: the medium is the message. The Lancet

Führung aus neuer Perspektive

Stresstest 2020: Welches Management funktioniert. Und warum

Das erschöpfte Selbst in der psychodramatischen Aufstellungsarbeit im Führungskräfte-Coaching

arbeitet nach dem Studium der Sozialwissenschaften mit Schwerpunkt Sozialmedizin und Psychologie seit 30 Jahren als Coach und berät zahlreiche z. T. öffentlich bekannte Führungspersönlichkeiten und LeistungsträgerInnen. Er ist zudem Leiter von Organisations-und Unternehmensentwicklungsprojekten sowie Psychodramaleiter

Studium der Sportwissenschaften mit Schwerpunkt Sportpsychologie (DSHS Köln), arbeitet seit mehr als 20 Jahren in eigener Praxis in den Bereichen Stressprävention, Arbeitsfähigkeit und Gesundheit. Als Integrative Therapeutin (FPI), Psychotherapeutin (HPG) betreut sie u. a. wissenschaftliche Arbeiten in Sport-und Wirtschaftspsychologie

Menschen und Unternehmen (Wollsching-Strobel 2020) 3. Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit: Sich der eigenen Ressourcen gewahr werden und diese benennen und aktivieren 4. Selbstkontrolle: Die eigenen Verhaltensregeln und Commitments prüfen und auf stringentes Einhalten achten 5. Inanspruchnahme sozialer Unterstützung: Die schon verfügbaren Hilfsnetzwerke zügig und proaktiv nutzen sowie neue schaffen 6. Vertrauen in die eigene Gestaltungs-bzw. Handlungskraft: Kreativität, Flexibilität, Ideenreichtum und Innovation in Zeiten fördern, in denen vieles nicht mehr so geht wie gewohnt 7. Persönliche Sinngebung und die ureigene Vision für die Tätigkeit: Krisen als Herausforderung für eine Zukunftsgestaltung sehen 8. Machbarkeitsabgleich und Akzeptanz: Mit regelmäßigem Realitätscheck Machbarkeit abprüfen und ggf. Akzeptanz des Gegebenen kultivieren Paul H. hat durch das Coaching seine Resilienz aktivieren können. Aus einer Situation der Demotivation nahe am Burn-Out kurz vor dem Berufsende findet er wieder einen optimistischen und handlungsorientierten Blick auf seine Situation und ist bereit, die Krise als Chance und Tätigkeitsoption zu sehen. Das gelingt ihm unter anderem, weil er im Coaching seinen einseitig negativen Blick auf Blockaden gegen einen Blick auf seine eigenen und auch seine sozialen Ressourcen tauschen kann. Zudem ordnet er seine Ideen und Konzepte, setzt sie in einen zeitlich notwendigen Ablauf und kann sie somit kreativ und realitätsangemessen weiterentwickeln. Er hat wieder berechtigte Hoffnung auf eine erfolgreiche Umsetzung seiner gedanklichen Vorarbeiten.

Wir leben gezwungenermaßen in "interessanten Zeiten" (Zizek 2011, S. 483) . Eine ganze Generation von Führungskräften sieht sich nun zum ersten Mal in ihrer Karrie-