

Supporting Digital Scholarship in Research Libraries: Scalability and
Sustainability

Jennifer Vinopal, Librarian for Digital Scholarship Initiatives, New York University,
vinopal@nyu.edu

Monica McCormick, Program Officer for Digital Scholarly Publishing, New York
University, monica.mccormick@nyu.edu

NOTES
This is the peer­reviewed version of an article published in the Journal of Library
Administration, 53(1), 2013, special issue “Digital Humanities in Libraries: New Models for
Scholarly Engagement.”

This version of the work is licensed under a Creative Commons
Attribution­NonCommercial 3.0 Unported License.

Issue URL: http://www.tandfonline.com/toc/wjla20/53/1
Article URL: http://dx.doi.org/10.1080/01930826.2013.756689

Recommended Citation
Vinopal, Jennifer, and Monica McCormick. “Supporting Digital Scholarship in Research
Libraries: Scalability and Sustainability.” Journal of Library Administration 53, no. 1
(January 1, 2013): 27–42. doi:10.1080/01930826.2013.756689.

Keywords
digital scholarship, digital humanities, library services, leadership, organizational culture,
scalability and sustainability

ABSTRACT
New York University Libraries and our partners in Information Technology Services offer
effective enterprise­wide technology solutions for many academic practices, but we are
still working to solve the "faculty website problem"­­providing services for digital
scholarship and publishing in a way that is both scalable and sustainable. This article
describes our study of NYU scholars' needs and digital scholarship support at other
research institutions, and then introduces a service model we developed for supporting
such services (which may include digitization, hosting of research data, digital publishing,
the development of software for scholarly practices, and more). We then discuss the

1

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcreativecommons.org%2Flicenses%2Fby-nc%2F3.0%2Fdeed.en_US&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEDkEoMISJN6g7CxAzbA_XxHjoSow
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcreativecommons.org%2Flicenses%2Fby-nc%2F3.0%2Fdeed.en_US&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEDkEoMISJN6g7CxAzbA_XxHjoSow
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcreativecommons.org%2Flicenses%2Fby-nc%2F3.0%2Fdeed.en_US&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEDkEoMISJN6g7CxAzbA_XxHjoSow
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.tandfonline.com%2Ftoc%2Fwjla20%2F53%2F1&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFLRL_Si4fLqT0jzcKjl6SQMxgQ5w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fdx.doi.org%2F10.1080%2F01930826.2013.756689&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFnQlnr5qhD_HSfJbF9TvnqwXfSKg


challenges to research libraries of implementing our service model in a scalable,
sustainable way, by addressing project and tool selection, staffing, and organizational
change.

2


INTRODUCTION: THE FACULTY WEBSITE PROBLEM

At New York University, as at other large research institutions, we are working
hard to support faculty and students who increasingly expect sophisticated new services
for digital scholarship.  NYU Libraries, with our colleagues in Academic Technology1
Services (ATS, a unit of NYU Information Technology Services), offer tools and support
teams for activities including high performance computing; geographic information
systems; quantitative and qualitative data analysis; data finding and management; the
digitization, creation, manipulation, storage, and sharing of media content; repository
services; digital preservation; streaming media platforms; digital journal publishing; online
collaboration; and intellectual property consultation. These are enterprise­level services,
offered to as many members of the NYU community as possible.

Despite this breadth of services and expertise, we find ourselves challenged to
respond effectively to what we have come to call “the faculty website problem”­­an
ever­growing number of requests for web­based spaces and tools to collaborate on
scholarly research and share the results. Despite the fact that scholars often describe
their needs with the catch­all term “website,” such requests actually represent a diverse
set of activities which may be achieved in a variety of ways: with a wiki or basic blog, with
more complex tools like a custom­designed database with public or private web access,
with tools for collaboration with colleagues at NYU and beyond, integration with platforms
elsewhere, or some combination of all of these. Support for these projects can be equally
varied, and may require anything from a single consultation about available
enterprise­level tools, to semester­long training and advice for a course’s student
projects, or an open ended commitment to implement a new tool or manage a scholarly
digital collection.

Over the years we have approached these needs in several ways. In the late
1990s and early 2000s, Academic Technology Services had small, discipline­focused
computing groups who supported specialized faculty projects in the humanities, arts,
social sciences, and sciences. Because of the idiosyncratic nature of faculty projects,
the significant time required to plan and accomplish their long­term research initiatives,
and the need for ongoing care, development, and migration of resulting websites and
databases, these computing groups could only support a few faculty per year. In the
mid­2000s, in an effort to provide technology services to more users, NYU Libraries and
ATS jointly committed to offering enterprise­level academic tools (e.g., wikis, blogs,
streaming services, file storage, repository services) and correspondingly robust support
services for the widest array of faculty and students.

1 We follow the Scholarly Communication Institute’s definition of digital scholarship as “the use of digital evidence and
method, digital authoring, digital publishing, digital curation and preservation, and digital use and reuse of scholarship.”
Smith Rumsey, Abby. 2011. Scholarly Communication Institute 9: New­Model Scholarly Communication: Road Map for
Change. Charlottesville, VA: University of Virginia Library.
http://www.uvasci.org/wp­content/uploads/2011/04/SCI9­report.pdf.

3

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.uvasci.org%2Fwp-content%2Fuploads%2F2011%2F04%2FSCI9-report.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH3buf8l57iQYkyA_2QcjB59mNWLQ


While emphasizing commodity tools and services has allowed us to provide a
broad clientele with relatively easy­to­use solutions for many digital research needs, this
standardization has come at the expense of supporting the kinds of innovative,
web­based collaboration, communication, and publication activities that are becoming a
regular part of scholarly practice across the disciplines at NYU and beyond.  Current2
areas of scholarly exploration include the use and development of new tools and
methods for multimodal and collaborative publishing (e.g., Scalar and MediaCommons ),3

open peer review (e.g., MediaCommons Press ), and data analysis and visualization4
(e.g., topic modeling, mapping and timeline tools). So far, our work in these areas is in
early development.

To continue developing services that respond to changing scholarly practice,
Dean of Libraries Carol Mandel asked us in April 2011 to better define NYU scholars’
needs, to investigate how other universities, especially their research libraries, are
supporting new web­based forms of collaboration, communication, and publishing, and to
then propose a service model that might be adopted at NYU Libraries. We conducted
research from April through November 2011, and submitted a report in December 2011.
In this article we describe our findings and offer a high­level model for deploying scalable
and sustainable digital scholarship services.  We then discuss some important5
institutional and organizational challenges to research libraries and offer
recommendations for providing effective digital scholarship support.

GATHERING DATA

NYU Scholars’ Needs
To learn more about NYU scholars’ needs (including both faculty and graduate

students), we partnered with subject specialists to identify and interview eleven NYU
faculty who are experimenting with technology for their research and publishing. We also

2 NYU’s Digital Library Technology Services has developed tools and platforms relevant to digital scholarship (e.g.,
MediaCommons, a network and publishing platform for scholars in media studies,
http://mediacommons.futureofthebook.org/) but the DLTS group’s primary focus is on processing, enabling access to,
and preserving digital materials from the NYU community and collaborating partner organizations.

3 Scalar, in beta development by the Alliance for Networking Visual Culture, is an open source authoring and publishing
platform that’s designed to make it easy for authors to write long­form, born­digital scholarship online. Scalar enables
users to assemble media from multiple sources and juxtapose them with their own writing in a variety of ways, with
minimal technical expertise required. See http://scalar.usc.edu/scalar

4 MediaCommons Press is part of the MediaCommons scholarly network. It uses the tool CommentPress (built on
WordPress) to enable open online peer review. See http://mediacommons.futureofthebook.org/mcpress/

5 Services are sustainable when they can be efficiently maintained over time, and scalable when they can be provided
effectively as demand increases.

4

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fmediacommons.futureofthebook.org%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEn9uEaanYUc3jkobG865CoUldvlA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fscalar.usc.edu%2Fscalar%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH2u1vHZZmzbe_xhIygOhXqcSQWMg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fmediacommons.futureofthebook.org%2Fmcpress%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHliMkZQaYtq5c2454ZOzxLWpk_6A


performed a service gap analysis by reviewing recent technology support requests from
scholars that we were either unable or only partially able to meet. Both sources of data
revealed similar faculty needs and gaps in available services and resources. Scholars
want help developing, using, and maintaining websites for storing and presenting their
digital research content. Research may be used in various ways online: as a personal
archive, to collaborate with students or colleagues, or to publish these materials via the
web. Scholar requests for custom­built databases with web­searchable front ends
indicate a need for interoperable tools and repositories that allow scholars to create,
store, and work with materials in various formats (multimedia, images, text, annotation,
etc.) and then provide easy online access to these materials. They want these sites to be
dynamic (to add new content and functionality as needed) and to facilitate collaboration
with colleagues. Faculty also need help for themselves and their students to learn new
skills, methods, and tools, and they want support integrating them into their work.

Interviews with Peer Institutions
To understand how our peers support digital scholarship, we interviewed

colleagues at fourteen institutions,  focusing our questions mainly on services for online6
publishing and scholarly collaboration. We also asked about staffing, service location
within the organization, and scalability and sustainability concerns. We discussed the
same issues at conferences with colleagues from many other libraries. Among great
variation in the tools, services, and staffing models our peers offer, we identified three
basic approaches. All institutions we interviewed provide some version of these general
types:

1. Digitizing Collections: Infrastructure for Digitization, Preservation, and Access
These services are driven primarily by library collections and focus on building

infrastructure and workflows that may also be used for scholars’ projects or shared with
other parts of the library, making efficient use of staff time and equipment. Project
selection can be closely aligned with library strategic priorities, user demand, or other
criteria. However, these services do not address scholars’ needs for the kinds of
collaborative, multimodal digital services listed above.

2. Digital Research & Publishing services
With a focus on scalability, these services support a wide range of needs with a

small amount of customization and are typically available to most scholars. Examples
include journal and conference paper hosting; institutional repositories; consultation on
project planning, metadata, and digitization best practices; video and audio production;
blogging, wiki, and content management platforms with a fixed set of templates and
standard plug­ins for simple website creation; copyright and IP consultation. Many tools

6 California State University, Los Angeles; Columbia University; Cornell University; Duke University; Emory University;
Harvard University; Princeton University; University of California, Los Angeles; University of Chicago; University of
Kansas; University of Michigan; University of Virginia; Yale University; and the Educopia Institute.

5


can be provided with minimal training to users and without ongoing intervention by the
service team. Related reference­type consultations are handled on a regular basis. While
requests for customized services cannot typically be accommodated, service teams
may consider strategically undertaking a special project if it is likely to result in a
first­of­a­kind, rather than one­of­a­kind , solution, which might eventually be rolled out7
more widely.

3. Digital Scholarship or Digital Humanities Centers
These centers are scholar­driven with a strong research and development

component and may not be affiliated with the library. They include high­touch
collaborations among scholars for a limited number of projects per semester or year.
Scholars and staff on project teams are true research partners in this model, and staff
may also pursue research projects on their own. Such projects may result in tools or
platforms that can be reused in other settings (for example, the open source library
discovery interface Blacklight , which grew out of a staff project at the University of8
Virginia’s Scholars’ Lab). But because of the tight integration between a scholar’s
research methodology and its expression in digital form, the products may sometimes be
idiosyncratic and thus hard to maintain over time without ongoing developer intervention.

No single service model mentioned here fully describes any of the organizations
we spoke to, but we found it helpful to characterize services in these ways as the models
suggest quite different approaches, staffing levels, and required skills. Furthermore, none
of our colleagues felt confident that they had solved the problem of providing services for
the breadth of digital scholarship needs in a way that was both sustainable and scalable.
Like most of our peer institutions, NYU Libraries currently provides some services from
each of these general types.

A HIGH­LEVEL MODEL FOR SCALABLE AND SUSTAINABLE SERVICES

Drawing on our understanding of practices and trends at peer institutions and our
own faculty’s research and requests, we developed a high­level model to describe how
an organization might support digital scholarship. We had several guiding principles in
designing this 4­tier model. Services should be sustainable (so they can be maintained
over time) and scalable (in order to benefit as many scholars as possible). Our
experience suggests, and peer interviews confirmed, that one effective way to achieve
scalability and sustainability is through service and tool standardization. There are other
considerations–programmatic and strategic requirements–as we discuss in the next
section. As well, these services should promote the development of reusable tools,

7 Thanks to Rebecca Kennison of Columbia University for this useful distinction.

8 http://projectblacklight.org/

6

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fprojectblacklight.org%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHWt1BezxzGgRSEuAqreN0zDQD7DA


platforms, and methods, and facilitate the creation of preservable, reusable scholarly
content to ensure the long­term value of and access to the institution’s research. This
multi­level service model puts a strong emphasis on developing, maintaining, and
integrating standard tools, platforms, and support services for a large community of
users. The model should integrate current services and initiatives, and build out new
service components only when necessary. Finally, these services should capitalize on
staff knowledge and expertise, while providing an opportunity for staff to gain new skills.

The model we envisioned has four tiers, with the first (and most widely­used) at the
bottom.

Tier 1: Enterprise Academic Tools
These are enterprise­level academic tools that meet the basic computing needs

of a vast majority of students and faculty. Examples include: learning management
systems, wikis, video streaming, individual and shared file storage, and virtual computer
labs. These tools are designed to meet academic and administrative computing needs,
but do not necessarily lend themselves to scholars’ research requirements. Most offer
little to no customization for individual projects.

Tier 2: Standard Research Services
Like the enterprise academic and administrative tools in Tier 1, these services are

designed to be available to as many scholars as possible. However, tools at this service

7


level are designed specifically to support research and scholarship. Examples include:
journal and conference­paper hosting tools (e.g., Open Journal Systems or BePress),
CMS and web­hosting platforms (e.g., WordPress), and web exhibit platforms (e.g.,
Omeka).  Though certain tools or platforms may enable a large number of configuration9
choices, this service level does not offer that option. Rather, to the extent possible, tools
should offer a fixed set of templates, so users can pick the format, style, or functionality
that best meets their needs. For example, an institution­wide WordPress service could
give users the choice of a limited number of design templates and approved plug­ins. If
services at this level are well designed and supported, a majority of scholars could rely
on these sustainable alternatives to one­off solutions.

Tier 3: Enhanced Research Services
This level builds on Tier 2 and includes the ability to offer some custom

configuration of the standard services described there. Tier 3 provides select scholars
with staff support for more sustained consultation and customization that go beyond the
standard services and templates. Services might include designing a special interface to
a standard tool or providing custom­tailored metadata options for a repository. In addition,
this level could include short or long­term project consultations with scholars on project
planning, grant seeking, or digital methodologies. Services in Tier 3 could lead to more
in­depth partnerships at service Tier 4. Though the goal will always be to help as many
scholars as possible, access to Tier 3 services, requiring more staff time and support,
will be necessarily selective and a well­defined selection process is required to manage
demand. Selection processes for these services will vary from institution to institution;
criteria can range from focusing on VIP faculty, to partnering with a particular department
or program, only accepting projects that come with grant funding, or offering funds for
which scholars may compete.  Whatever selection process is chosen, it needs to be well
understood by staff and potential project partners so decisions demonstrate a strategic
approach to services.

Tier 4: Applied Research and Development
This level is more experimental and aimed at developing methods and

infrastructure with possible (but not certain) future research value. The focus is on
partnership with innovative scholars, ideally leading to reusable products or integration
among existing tools. A key objective is to create “first­of­a­kind” tools, platforms,
methods, or integrations that meet emerging research needs, and to implement them in
a cycle that supports use, testing, and improvement. Ultimately, the goal is to enable
such services, methods, or tools to be rolled out as Tier 2 or Tier 3 services. Work in Tier
4 is highly selective, mostly grant­funded, and extremely staff intensive.

This tiered model provides a way for organizations to recognize their existing and

9 These services complement existing library research services such as subject specialist research assistance, the
library catalog, etc.

8


desired services as a spectrum of methods for supporting digital scholarship, ranging
from enterprise­level tools to experimental, resource­intensive initiatives. Articulating how
the institution’s services fall into the four tiers will help library staff and leadership
consider the organization’s strengths, gaps, and research needs, and determine how to
best invest time and effort to strategically develop new services. In the next section, we
address some challenges of implementing this model.

CONSIDERATIONS FOR IMPLEMENTATION

This high­level service model is not prescriptive; it can be applied in a variety of
ways, depending on the given organizational context and structure. We believe it could be
implemented with many different initiatives, tools, or services to achieve the desired level
of engagement and support. Similarly, it can rely on a wide range of possible staffing
arrangements. In planning to offer services for digital scholarship, institutions must be
guided by local considerations such as user needs, strategic priorities, and existing
organizational structures and services.

However, in order to implement scalable and sustainable services, there are
certain programmatic and strategic requirements without which these initiatives may fail.
  Scholars’ needs for digital scholarship support are inherently diverse; in attempting to10

meet them without considering scale and sustainability, we risk developing narrowly
focused or short­lived solutions that are difficult to maintain over time and with
infrastructure that cannot be repurposed to benefit other projects. None of the peers we
consulted have fully solved this problem, but they shared many helpful approaches. We
are giving their ideas considerable thought as we develop and refine our own services. In
this final section, we describe some of the most significant challenges to scalability and
sustainability and propose some methods for addressing them.

Selection and Scoping
Though we talk about them as related goals, scalability and sustainability should

also be considered individually when evaluating service options. There are times when
one may be a more important consideration than the other. For instance, a valuable

10 This past summer, Miriam Posner, The Library Loon, and Mike Furlough, among others, had a thoughtful discussion
via their blogs about the institutional challenges to supporting digital humanities in the library. (Miriam Posner expands
her original blog post as an article in this issue). They identified common impediments that cause incipient digital
humanities services in libraries to falter and scholars and staff to become frustrated with the services offered. Their
insightful observations complement the implementation considerations we derived from our research in 2011 and our
subsequent work in this area. Posner, “What are some challenges to doing DH in the library?” retrieved from
http://miriamposner.com/blog/?p=1274; Library Loon, “Additional hurdles to novel library services,” retrieved from
http://gavialib.com/2012/08/additional­hurdles­to­novel­library­services/; Furlough, “Some institutional challenges to
supporting DH in the library,” retrieved from
http://www.personal.psu.edu/mjf25/blogs/on_furlough/2012/08/some­institutional­challenges­to­supporting­dh­in­the­lib
rary.html

9

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fmiriamposner.com%2Fblog%2F%3Fp%3D1274&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHhlKwHFgh-wgcgwtGufeD71nsW8A
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fgavialib.com%2F2012%2F08%2Fadditional-hurdles-to-novel-library-services%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF1mAPKTZq_um2v0dKKVhYXbKlHkQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.personal.psu.edu%2Fmjf25%2Fblogs%2Fon_furlough%2F2012%2F08%2Fsome-institutional-challenges-to-supporting-dh-in-the-library.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF1pqydlm9T0fDLgbkbxzLVufn3lg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.personal.psu.edu%2Fmjf25%2Fblogs%2Fon_furlough%2F2012%2F08%2Fsome-institutional-challenges-to-supporting-dh-in-the-library.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF1pqydlm9T0fDLgbkbxzLVufn3lg


service might be sustainable at a given staffing level, but not scalable to a larger clientele
without adding significantly more resources or using a different technology. To get the
most out of institutional investment in new initiatives, it’s important to identify the intended
audience, define the scalability and sustainability goals, and select tools, services, and
projects strategically to meet these goals. For services intended to be scalable, our
model advocates offering tools that offer a limited range of alternative interfaces and
functionality but can be run and supported efficiently and thus offered to a large number
of users (see Tier 2 in our proposed service model above). The City University of New
York, for example, is developing the Commons in a Box, a content management system
for blogging and collaboration, with a set of design templates and plug­ins for different
needs.  Columbia’s Center for Digital Research and Scholarship offers a standard11
software platform and a tiered service model for journal publishing, with the basic service
available at no charge and customization options provided for a fee.  Such approaches12
provide useful alternatives for patrons, while building in constraints (templates, fee
structures) that ensure the service can be supported with the resources available.

Once a tool or platform is selected for implementation, service definitions are
critical to setting user and staff expectations for their use. According to the ITIL (IT
Infrastructure Library)  service management framework, a service definition or Service13
Level Agreement (SLA) typically specifies details of service hours and availability,
functionality, service and customer support levels, customer and service provider
obligations, as well as any associated fees.   SLAs should also help staff and scholars14
understand the differences among services. For example, a training service should
clearly state when and how training may occur, who is served, and what level of training
is to be expected. And training to use tools must be clearly distinguished from, say,
engaging in a long­term project with a scholar. When services are well defined and
understood by all involved, it is easier to carefully assess the needs of a potential
scholarly project and determine whether it can be met with an existing service (Tier 2 in

11 Commons in a Box is described as, “a new open­source project that will help other organizations quickly and easily
install and customize their own Commons platforms.”
http://news.commons.gc.cuny.edu/2011/11/22/the­cuny­academic­commons­announces­the­commons­in­a­box­projec
t/

12 The CDRS tiers of journal service are described at
http://cdrs.columbia.edu/cdrsmain/texture­publications/which­service­level­is­right­for­my­journal/ More information
about their journal services may be downloaded from http://cdrs.columbia.edu/cdrsmain/texture­publications/

13 For more information about the IT Infrastructure Library (ITIL) see
http://www.itil­officialsite.com/AboutITIL/WhatisITIL.aspx

14 Service Level Agreements are defined here:
http://www.knowledgetransfer.net/dictionary/ITIL/en/Service_Level_Agreement.htm

10

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fnews.commons.gc.cuny.edu%2F2011%2F11%2F22%2Fthe-cuny-academic-commons-announces-the-commons-in-a-box-project%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHVeq7-Dh53fERqW0O1ASrhwkAs4A
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fnews.commons.gc.cuny.edu%2F2011%2F11%2F22%2Fthe-cuny-academic-commons-announces-the-commons-in-a-box-project%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHVeq7-Dh53fERqW0O1ASrhwkAs4A
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcdrs.columbia.edu%2Fcdrsmain%2Ftexture-publications%2Fwhich-service-level-is-right-for-my-journal%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFZAIIvDM8-dGGpmtFoN2TLb6a9yw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcdrs.columbia.edu%2Fcdrsmain%2Ftexture-publications%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH6XLSUWV-CGwHezbtuwpapsPH_xw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.itil-officialsite.com%2FAboutITIL%2FWhatisITIL.aspx&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFfCJJU9AU4cBvRfC3z98E0NLDbPQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.knowledgetransfer.net%2Fdictionary%2FITIL%2Fen%2FService_Level_Agreement.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFskjexdH9zdjVkMD9VQsGA5C4Iww


our model) or if it requires consideration as a special project (Tiers 3 or 4). The traditional
reference interview process provides an excellent model for these types of evaluations.
For instance, a faculty member approached us about a “digital humanities project” that
amounted to the need for a wiki where documents could be shared with students­­a
request easily met with a service already in place that could support the project as it
evolved. More complex projects require a more substantial investigation before they can
be selected, and will rely on the staff member who is conducting the initial interview to
know where to refer the patron, or being empowered to assemble a team to discuss the
request.

Having a well­developed project selection process allows organizations to make
informed choices about how to strategically deploy staff on more experimental initiatives.
Portfolio management­­the process of documenting and assessing both projects and the
services within an organization­­provides a broad overview of the organization’s work and
enables service gap analysis, resource allocation, and project selection, and can thus
facilitate strategic alignment. (Vinopal, 2012) We believe that project selection should be
undertaken as part of an active portfolio management process to ensure scalability and
sustainability. All projects in Tier 3 must, by definition, be selected, since those services
cannot be offered widely.  And for Tier 4, an organization may want to leverage its project
selection process to identify “stretch” projects that will help it explore new areas and
develop new capacities that may eventually benefit many other scholars. To ensure the
return on resource investment, these “first­of­a­kind” projects must be selected
strategically to fill in known gaps in the service portfolio. Success with this approach
requires that decision makers: 1) understand the organization’s service portfolio and
service gaps; 2) have articulated the strategic priorities of the organization, in order to
develop services that meet those goals; and 3) have a well­understood decision making
process for selecting initiatives, assigning resources, and moving new projects forward.
Some of those we interviewed have a regular meeting at which projects are assessed for
their fit with organizational goals, skills, and staff time. Others assemble project
assessment teams ad­hoc as requests arrive. However, without clear selection criteria,
an overview of the project and service portfolio, and a strong understanding of project
needs, this ad hoc method can result in a bulging portfolio and difficulties completing
work on schedule. Once projects are selected, many institutions develop written
agreements with project partners to clarify responsibilities and define project scope.
These agreements are similar in some ways to SLAs, described above, but focus on the
specific project rather than a broad service. Project agreements may stipulate the length
of time any resulting systems (e.g., a specially­designed website) will be supported, by
whom, and what kind of ongoing support is to be expected (for example, bug fixes only,
ongoing development of new functionality, platform and content migration, etc.).

Situating Services and Staffing
Our research indicated that services supporting digital scholarship can be

positioned within the library in any number of ways: they might be established as a

11


separate, new unit or department; fully integrated into the existing organization, with staff
members from many departments spending some of their time on digital services; or
managed in a hybrid approach, with a small core staff who draw support from subject
specialists, metadata experts, etc., on an ad hoc basis, depending on project need.
Sometimes grant funding is used to hire staff for initial projects, with positions evolving
into permanent lines as need is demonstrated and budgets allow. All of these
approaches have implications for service sustainability and scalability.

No matter how these services are configured within the library, it is important that
they eventually become an integral part of the holistic service environment of the
organization. In their report “New Roles for New Times: Digital Curation for Preservation,”
Walters and Skinner emphasize the library­wide transformation required to build what
they call “the trio of strong infrastructures, content, and services” to support digital
scholarship. (2011)

While launching digital scholarship services as a separate unit or department with
dedicated (and possibly new) staff may afford the unit flexibility and speed to develop
quickly, consideration should be given to the relationship between that unit and the rest of
the organization. If the eventual goal is to foster a new level of organization­wide
engagement with emerging research practices and needs, then incubating new services
among a small group can potentially limit the development and contributions of other
staff. As a consequence, when service needs grow, it may be challenging for staff
outside the new unit to support the services in an integrated way.

On the other hand, a staffing approach that will rely from the start on the
participation of the whole organization may create problems of dilution and diffusion.
Scattering responsibility for the initiative across the organization can inhibit focus and
may also negatively affect staff participation, especially so if this work is in addition to
staff’s responsibilities for existing services. As well, library­wide staffing for new services
would require a very clear message about priorities and goals for the organization, the
departments, and the individuals involved, addressing questions such as: How do the
new services build on existing work? What new skills are staff expected to acquire?
What current work may become a lower priority? And, who has the authority to delegate
this new work to staff across various departments? This last question is particularly
important, as existing reporting structures can prove particularly resistant to
cross­departmental collaboration. This amount of organizational change requires
significant time, which might hinder an effective digital scholarship presence on campus.

A third option is a hybrid model that falls somewhere between the “separate unit”
and the “fully integrated” approaches described above. One way to implement this model
is to identify current staff who are best situated (because of knowledge and skills) to help
develop digital scholarship services, then free them up to lead the initiative, without
necessarily creating a new unit. The organization could then incorporate other staff or

12


hire new staff strategically and incrementally as service direction and definition are
established. These efforts could be supported by ad hoc reliance on subject specialists,
archivists, metadata experts and others as needed, with more staff being trained and
brought in to the services as time goes on. According to a survey of ARL libraries
conducted in 2011, this provisional model is common among libraries developing support
for digital humanities. (Bryson, et al., 2011) Our research suggests that it applies to
general digital scholarship services as well. This incremental approach to staffing and
service development has advantages, in that it can respond flexibly to fast­developing
needs. Being small and somewhat apart from the existing organization during start­up
phase, service providers can take a more exploratory, experimental approach to their
work and then bring their experiences and conclusions back to the organization for
larger­scale implementation. For example, staff may spend time developing strategic
partnerships or running small test projects to learn what works and what does not.
During the initial phase of service design, it is especially important to assess work being
done and to use these early experiments and experiences to document needs and the
resources required to meet them. Assessment activities can include: determining
success criteria, evaluating client satisfaction, identifying what did and didn’t work,
calculating staff hours spent on development and support activities, estimating costs and
possible efficiencies, and considering next steps. It is equally important to share these
assessments at the appropriate level of detail with the rest of the staff, so that experience
and learning are shared, and the services’ evolution is understood.  

While effective in a time of rapid change in service needs and financial
constraints, ad hoc service provision should be seen as a tactic on the way to a
longer­term strategy for robust and scalable service design and support. The authors of
the ARL Digital Humanities survey note, “as demand for services supporting the digital
humanities has grown, libraries have begun to re­evaluate their provisional service and
staffing models. Many respondents expressed a desire to implement practices, policies,
and procedures that would allow them to cope with increases in demand for services.”
(Bryson, et al., 2011) Scaling up these services and keeping them going over time can be
challenging for staff. Like the “fully integrated” approach above, this hybrid model requires
clear direction from library leadership about expectations and priorities; otherwise those
assigned to initiate these services may have difficulty summoning the project and service
support from colleagues who are already fully occupied with their own work. Additionally,
if services in this area rely primarily on fellowship­ or grant­funded staff, it can be very
challenging to sustain them once staff leave or funds are spent.

Funding
Like the other service support considerations discussed above, funding

approaches for digital scholarship services are diverse, including hard funding, fees for
some or all services, and internal or external grant funding. Special funds are frequently
required for projects and services that are offered in Tiers 3 and 4, since these are more
staff­intensive and may require advanced technology skills. Some institutions require

13


scholars who are proposing projects to come with grant money in hand. Others partner
with scholars to help them secure funding. Another model is for those providing digital
scholarship services (e.g., a digital scholarship center) to receive institutional funds that
they then award as grants to researchers through a competitive project selection
process. As with service definitions and project selection criteria, funding models should
be well defined and clearly understood by all involved.

Strategic Vision
Noting how innovative digital initiatives and services successfully develop at some

institutions and not at others, a colleague of ours has asked: “What can you do if my
library director gets it and yours doesn’t?” This simple question cuts to the heart of the
matter: grassroots innovation and a few enterprising, proactive staff are no substitute for
library leadership providing sustained vision, guidance, and support for these new
initiatives. The scalability and sustainability of library initiatives depend not only on careful
choices about technology deployment, well­developed service descriptions, and effective
project selection and portfolio management, but also on staff having a clear
understanding of how and why they are investing their time and talent in complex new
services.

It is critical to identify strategic priorities that align with the larger institution’s mission
and goals, and to clearly articulate what the organization will and will not focus on. With
such an array of options (tools, services, platforms, service models) no organization can
undertake them all. Library leaders need to select organizational priorities, make them
known, and fund them. Without focus, nascent efforts can become muddled and
ineffectual. To foster cross­library engagement with this new service domain, leadership
should ensure that it is understood across the organization as a strategic priority, and
create a shared vision of how these new services relate to the library’s mission and goals
and can be effectively integrated with existing ones. It is also important to frankly
acknowledge the challenges of providing stable ongoing services while remaining
responsive to emerging needs. Implementing project and portfolio management to
document and track the organization’s services and projects can help to guard against
taking on more work than can be accomplished at any one time.

Authority and Time to Accomplish
The staff who are specifically engaged in developing services for digital scholarship

have particular needs arising from the way these services are situated within the
organization. For a start, it is critical to identify staff with the appropriate knowledge and
skills, and to give them the time to explore digital scholarship needs and establish the
appropriate services. In addition, they must be provided with sufficient professional
development support to maintain currency with rapidly evolving technology and
standards. Furthermore, as we have said, because digital services necessarily rely on a
wide range of expertise, staffing for them is frequently ad hoc in nature. A common

14


scenario is for projects to be managed by a digital services person with project support
staff who all report to others. As a result, those charged with creating digital scholarship
services often have considerable responsibility to accomplish initiatives without the
authority to mobilize the resources needed to succeed. This is the particular challenge
that evolves from building services that are not housed in a traditional department or unit
but instead are more interstitial and rely on cross­organizational support for staffing.

It is critical that new service managers have the authority to accomplish their work
within the scope of the vision and direction that leadership sets out. Given the inherently
ambiguous nature of new service requirements, digital scholarship service leaders need
the authority to make decisions, to direct the work of involved staff, and to establish a
process for decision­making and communication about priorities up and down the
hierarchy. Everybody involved in these ventures, even in an ad­hoc capacity, needs to
understand his or her role and responsibility in the project or service’s success. Because
the implementation of innovative new services requires a concomitant change in
organizational mindset and practice, higher­level administration may need to intervene
when work “gets stuck.” It is not enough for library administration to remind department
managers or their staff about organizational priorities in the abstract; they must recognize
the time required for this work and help staff set priorities and allocate enough time to
participate in this new initiative.

Guidance
Establishing new ventures requires even more guidance and feedback from

leadership than maintaining existing services. Those developing new digital scholarship
initiatives will need a process for regularly communicating with library leadership about
progress and priorities, and for seeking direction at critical junctures. Implementing our
tiered services model, for instance, will require a selection process for projects at Tiers 3
and 4, which are more staff­intensive. As well, goals with clear measures of progress
and success should be established, so that projects and services can be regularly
assessed, and changes implemented as needed. The steering process can take many
forms, including regular meetings with a designated steering committee or ad hoc
meetings with the library director or other appropriate manager. No matter what process
is enacted, it should be clearly articulated, so there is no confusion about how and when
staff should report, how much autonomy they have in decision­making, and when they
should seek feedback. What is important is that everyone involved in the service
development process, from top­level leadership down, should understand how the new
service will be guided, how service priorities will be set, who makes which decisions,
which success criteria and assessment measures will be used, and how questions will
be answered when problems arise.

CONCLUSION

15


Over the course of this article we have highlighted challenges to and strategies for
building scalable and sustainable digital scholarship services. More and more scholars
want to adopt digital tools, platforms, and practices for research and teaching, and these
technologies and methodologies evolve rapidly. As the nature of scholarship changes,
research libraries’ practices will also adapt in order to partner most effectively with
scholars. New models for librarian­scholar collaboration include much more librarian
engagement with the entire research process than ever before. From grant seeking,
project planning, data collection and organization, and metadata creation, to data analysis
and visualization, content dissemination, and long­term archiving, libraries have
significant roles to play in developing and sustaining effective practices in digital
scholarship.

The organizational challenges required for a research library to become and remain
engaged with this quickly evolving scholarly landscape are not inconsequential. This
requires not just a one­time organizational change, but also the development of an
organizational culture that is inquisitive, adaptable, responsive, and that welcomes
change, one that is willing to try new things, assess their success, and sometimes
simply move on. As new opportunities, roles, and responsibilities emerge, library
leadership must take an active role in articulating a strategic vision, defining priorities,
addressing the connections between new services and established ones, facilitating
horizontal as well as vertical communication and collaboration, and building a staff that
are lifelong learners with evolving job descriptions. Our success in supporting new
scholarly practices hinges on our ability to scale and sustain this kind of organizational
change.

REFERENCES

Bryson, T., Posner, M., St. Pierre, A., & Varner, S. (2011). Digital Humanities (No. 326).
SPEC Kit (p. 192). Association of Research Libraries. Retrieved from
http://www.arl.org/bm~doc/spec­326­web.pdf

Vinopal, J. (2012). Project Portfolio Management for Academic Libraries: A Gentle
Introduction. College & Research Libraries, 73(4), 379–389. Retrieved from
http://crl.acrl.org/content/73/4/379.full.pdf+html?sid=cde93e18­861b­4311­8cde­7ce4fc04
131e

Walters, T., & Skinner, K. (2011). New Roles for New Times: Digital Curation for
Preservation. Washington, D.C.: Association of Research Libraries. Retrieved from
http://www.arl.org/bm~doc/nrnt_digital_curation17mar11.pdf

16

http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.arl.org%2Fbm~doc%2Fspec-326-web.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEt2JawLpnaULr4DQWGGeeux3x3tw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcrl.acrl.org%2Fcontent%2F73%2F4%2F379.full.pdf%2Bhtml%3Fsid%3Dcde93e18-861b-4311-8cde-7ce4fc04131e&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFIiqRMNYHQGz3TEWFDsz_gjie3Hg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcrl.acrl.org%2Fcontent%2F73%2F4%2F379.full.pdf%2Bhtml%3Fsid%3Dcde93e18-861b-4311-8cde-7ce4fc04131e&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFIiqRMNYHQGz3TEWFDsz_gjie3Hg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.arl.org%2Fbm~doc%2Fnrnt_digital_curation17mar11.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEH8vncro-mJXRqsQTdUp-VkMxrMQ